10 СПОСОБОВ ПОВЫШЕНИЯ ПРОДУКТИВНОСТИ ПЕРСОНАЛА
Часто кажется, что руководителю достаточно озвучить задачу, а после этого она будет исполнена если не наилучшим образом, то хотя бы в рамках приемлемого. При этом часто случается, что поставленная вами задача не выполнена так или тогда, как вы этого хотели.
У нормального руководителя такое событие вызывает как минимум недоумение, но чаще всего праведный гнев. Ведь он же сказал четко и ясно: сделай то-то тогда-то – что тут непонятного?
Между тем должна сказать, что зачастую ответственность за неполное, неверное или несвоевременное выполнение задачи лежит на самом руководителе. Многим из вас известна английская аббревиатура SMART, означающая, что поставленные цели должны быть:
- Конкретными
Не «поговорите с ним», а «объясните ему ситуацию и получите его согласие»
- Измеримыми
Не «освободите койки», а «освободите как минимум три койки»
- Достижимыми
Не «немедленно введем пациентоориентированность», а «для начала пройдем обучение коммуникации, потом в течение 3 месяцев будем внедрять новые навыки»
- Актуальными, имеющими смысл
Не «делайте это, потому что руководство так решило», а «нам необходимо это сделать, потому что таким образом мы добьемся снижения времени ожидания для пациентов на 15 минут»
- Привязанными ко времени
«Это надо сделать или надо было сделать вчера», а «я бы хотел, чтобы это было сделано к концу дня пятницы»
И вот только тогда, когда вы, как руководитель, будете ставить цели, удовлетворяющие всем этим условиям, вы сможете реально рассчитывать на их выполнение. Овладение этим навыком – это лишь базовый навык умения ставить задачи, без которого овладение мастерством управления просто невозможно.
Хорошим навыком управления является также проверка того, поняли ли вас верно и есть ли возражения. Как я неоднократно говорила и писала, руководители часто владеют пугающе малым количеством информации о том, что происходит в их организациях, поэтому необходимо пользоваться любой возможностью для того, чтобы узнать больше. То, что кажется вам задачей выполнимой, может в реальности не быть ею, потому что вы не все знали.
Однако все мы знаем, что это не всегда получается именно так.
Что же может сделать руководитель, чтобы повысить результативность выполнения задач как отдельного сотрудника, так и всей организации?
1. Самому четко понять задачу, разложив по SMART, а также оценив краткосрочные и долгосрочные результаты выполнения.
2. Ставить задачу перед тем, кто способен и мотивирован ее решить. Для этого, конечно, надо знать своих сотрудников лично, а не по рассказам, а также уметь с ними разговаривать, чтобы понимать, насколько они мотивированы и повышать эту мотивацию.
3. Этот пункт непосредственно связан с двумя предыдущими и гласит: привлекая сотрудников к принятию решений и постановке задач, вы повышаете качество этих операций и мотивацию сотрудников их выполнять
4. Научитесь грамотно давать обратную связь. Любая и позитивная, и корректирующая обратная связь должна быть ежедневной практикой. Она должна быть своевременной, прямой, уважительной и конкретной. Корректирующая обратная связь дается наедине, позитивная – публично. Без обратной связи сотрудник чувствует себя очень некомфортно
5. Обсуждайте с сотрудниками их будущее – как именно они хотят развиваться профессионально? Оказывайте им поддержку в этом развитии.
6. Будьте в курсе ключевых событий в личной жизни сотрудников. Маловероятна высокая продуктивность сотрудника, находящегося в кризисной ситуации. Однако если вы его поддержите, его благодарность повысит мотивацию.
7. Делайте выводы о том, что работает на повышение продуктивности организации, а что на снижение, обсуждайте их с персоналом. Вы можете узнать очень много нового.
8. Подводите итоги регулярно, отслеживая ключевые показатели продуктивности, например, оборот коек. Обращайте внимание на динамику, ищите причины, делайте выводы, делитесь ими с персоналом.
9. Будьте примером. Публично берите на себя обязательства, соответствующие вашему уровню ответственности, и отчитывайтесь об их выполнении или невыполнении, если таковы факты.
10. Позволяйте людям работать с теми, с кем им нравится. Это существенно повышает продуктивность.
Консультант по эффективной коммуникации
и построению команд
Наталья Мефодовская
У нормального руководителя такое событие вызывает как минимум недоумение, но чаще всего праведный гнев. Ведь он же сказал четко и ясно: сделай то-то тогда-то – что тут непонятного?
Между тем должна сказать, что зачастую ответственность за неполное, неверное или несвоевременное выполнение задачи лежит на самом руководителе. Многим из вас известна английская аббревиатура SMART, означающая, что поставленные цели должны быть:
- Конкретными
Не «поговорите с ним», а «объясните ему ситуацию и получите его согласие»
- Измеримыми
Не «освободите койки», а «освободите как минимум три койки»
- Достижимыми
Не «немедленно введем пациентоориентированность», а «для начала пройдем обучение коммуникации, потом в течение 3 месяцев будем внедрять новые навыки»
- Актуальными, имеющими смысл
Не «делайте это, потому что руководство так решило», а «нам необходимо это сделать, потому что таким образом мы добьемся снижения времени ожидания для пациентов на 15 минут»
- Привязанными ко времени
«Это надо сделать или надо было сделать вчера», а «я бы хотел, чтобы это было сделано к концу дня пятницы»
И вот только тогда, когда вы, как руководитель, будете ставить цели, удовлетворяющие всем этим условиям, вы сможете реально рассчитывать на их выполнение. Овладение этим навыком – это лишь базовый навык умения ставить задачи, без которого овладение мастерством управления просто невозможно.
Хорошим навыком управления является также проверка того, поняли ли вас верно и есть ли возражения. Как я неоднократно говорила и писала, руководители часто владеют пугающе малым количеством информации о том, что происходит в их организациях, поэтому необходимо пользоваться любой возможностью для того, чтобы узнать больше. То, что кажется вам задачей выполнимой, может в реальности не быть ею, потому что вы не все знали.
Однако все мы знаем, что это не всегда получается именно так.
Что же может сделать руководитель, чтобы повысить результативность выполнения задач как отдельного сотрудника, так и всей организации?
1. Самому четко понять задачу, разложив по SMART, а также оценив краткосрочные и долгосрочные результаты выполнения.
2. Ставить задачу перед тем, кто способен и мотивирован ее решить. Для этого, конечно, надо знать своих сотрудников лично, а не по рассказам, а также уметь с ними разговаривать, чтобы понимать, насколько они мотивированы и повышать эту мотивацию.
3. Этот пункт непосредственно связан с двумя предыдущими и гласит: привлекая сотрудников к принятию решений и постановке задач, вы повышаете качество этих операций и мотивацию сотрудников их выполнять
4. Научитесь грамотно давать обратную связь. Любая и позитивная, и корректирующая обратная связь должна быть ежедневной практикой. Она должна быть своевременной, прямой, уважительной и конкретной. Корректирующая обратная связь дается наедине, позитивная – публично. Без обратной связи сотрудник чувствует себя очень некомфортно
5. Обсуждайте с сотрудниками их будущее – как именно они хотят развиваться профессионально? Оказывайте им поддержку в этом развитии.
6. Будьте в курсе ключевых событий в личной жизни сотрудников. Маловероятна высокая продуктивность сотрудника, находящегося в кризисной ситуации. Однако если вы его поддержите, его благодарность повысит мотивацию.
7. Делайте выводы о том, что работает на повышение продуктивности организации, а что на снижение, обсуждайте их с персоналом. Вы можете узнать очень много нового.
8. Подводите итоги регулярно, отслеживая ключевые показатели продуктивности, например, оборот коек. Обращайте внимание на динамику, ищите причины, делайте выводы, делитесь ими с персоналом.
9. Будьте примером. Публично берите на себя обязательства, соответствующие вашему уровню ответственности, и отчитывайтесь об их выполнении или невыполнении, если таковы факты.
10. Позволяйте людям работать с теми, с кем им нравится. Это существенно повышает продуктивность.
Консультант по эффективной коммуникации
и построению команд
Наталья Мефодовская