ПРЕГРАДЫ НА ПУТИ ИЗМЕНЕНИЙ
Любому, кто пытался ввести новаторские изменения в систему, известно, что путь этот тернист, извилист и крут. Вы с неизбежности столкнетесь со множеством ограничений и препятствий как внешнего, так и внутреннего характера.
Из внешних препятствий по мнению авторов «Стратегии голубого океана» В.Чан Ким и Р.Моборн, можно выделить 4 основных:
- Когнитивное
Непонимание необходимости перемен. Стремление сохранить статус-кво.
- Ресурсное
Ограниченность любых ресурсов: финансовых, человеческих, временных, технических и т.д.
- Политическое
Противодействие со стороны влиятельных лиц, интересы которых затронуты переменами
- Мотивационное
Отсутствие мотивации у сотрудников на проведение изменений
Интересно, что эти препятствия взаимосвязаны и практически равно важны. При этом хочу обратить внимание, что низкая мотивация может стать тем препятствием, которое прикрывается другими. Например, «у нас нет тех средств, что необходимы», или «нам будут вставлять палки в колеса регулирующие органы», или «и так все хорошо, зачем что-то менять?»
В этом случае чрезвычайно важна роль руководства клиники по привлечению сотрудников к обсуждению будущих изменений. Когда люди чувствуют свою важность, когда их опасения и возражения услышаны, когда их предложения хотя бы отчасти использованы, у них намного выше мотивация участвовать в изменениях, ведь они становятся их изменениями тоже. И тогда все остальные препятствия становятся преодолимыми.
А еще личность руководителя, особенно во времена перемен, потому так и важна, что истинное лидерство, в отличие от грамотного менеджмента и есть та разница, которая создает разницу. Это можно оспорить, но я думаю, что истинным лидером является тот человек, за которым люди следуют, потому что хотят этого. Это не продается за деньги, но является следствием доверия и уважения как сотрудников к руководителю, так и руководителя к сотрудникам.
Откуда берется доверие и уважение? Из опыта общения, по-видимому. Руководитель может говорить все, что угодно, но если он сам не живет в соответствии с пропагандируемыми ценностями, все его слова будут восприниматься как фоновый шум, и будут скорее дискредитировать его, чем поддерживать его репутацию.
И еще - для того, чтобы доверие было, руководителю придется когда-то публично признать, что и он ошибается, не имеет ответов на все вопросы и вообще человек из плоти и крови. Это очень трудная задача для многих из нас, поскольку ошибки считаются уделом неудачников. Тем не менее, без признания права на ошибку для себя и своих сотрудников вряд ли стоит рассчитывать на доверие. В данной ситуации я говорю не о врачебных ошибках, конечно, а об ошибках управления.
Итак, вернемся к внутреннему миру руководителя. Он скрыт от всех в недрах сознания руководителя и часто выглядит как убеждения: «Это невозможно», «мы не справимся», «да кто мы такие, чтобы побороть систему?», «все это ерунда», «я не смогу», «у меня не тот персонал, чтобы…», «если ничего не получится, нам конец» и так далее. И хотя они были когда-то приобретены в результате негативного опыта, все же было бы неверно распространять их и на будущие опыты тоже, поэтому следует относиться к ним не как к знанию, а как к предположению, и одно это уже многое меняет, не правда ли? В любом случае, если вы, как руководитель, в глубине души считаете что-то невозможным, даже если говорите обратное, ваше негативное пророчестве с большой вероятностью реализуется в реальной жизни.
Но все же эти негативные убеждения тают в присутствии большой и важной до мурашек цели – она затмевает их.
Поэтому просто имейте в виду, что всякие самоограничивающие мысли непременно будут, равно как и внешние препятствия, это нормальная часть процесса изменений, просто рассматривайте их не как истину, а как мысли и внутренние ограничения. И да пребудет с Вами сила! J
Консультант по эффективной коммуникации
и построению команд
Наталья Мефодовская
Из внешних препятствий по мнению авторов «Стратегии голубого океана» В.Чан Ким и Р.Моборн, можно выделить 4 основных:
- Когнитивное
Непонимание необходимости перемен. Стремление сохранить статус-кво.
- Ресурсное
Ограниченность любых ресурсов: финансовых, человеческих, временных, технических и т.д.
- Политическое
Противодействие со стороны влиятельных лиц, интересы которых затронуты переменами
- Мотивационное
Отсутствие мотивации у сотрудников на проведение изменений
Интересно, что эти препятствия взаимосвязаны и практически равно важны. При этом хочу обратить внимание, что низкая мотивация может стать тем препятствием, которое прикрывается другими. Например, «у нас нет тех средств, что необходимы», или «нам будут вставлять палки в колеса регулирующие органы», или «и так все хорошо, зачем что-то менять?»
В этом случае чрезвычайно важна роль руководства клиники по привлечению сотрудников к обсуждению будущих изменений. Когда люди чувствуют свою важность, когда их опасения и возражения услышаны, когда их предложения хотя бы отчасти использованы, у них намного выше мотивация участвовать в изменениях, ведь они становятся их изменениями тоже. И тогда все остальные препятствия становятся преодолимыми.
А еще личность руководителя, особенно во времена перемен, потому так и важна, что истинное лидерство, в отличие от грамотного менеджмента и есть та разница, которая создает разницу. Это можно оспорить, но я думаю, что истинным лидером является тот человек, за которым люди следуют, потому что хотят этого. Это не продается за деньги, но является следствием доверия и уважения как сотрудников к руководителю, так и руководителя к сотрудникам.
Откуда берется доверие и уважение? Из опыта общения, по-видимому. Руководитель может говорить все, что угодно, но если он сам не живет в соответствии с пропагандируемыми ценностями, все его слова будут восприниматься как фоновый шум, и будут скорее дискредитировать его, чем поддерживать его репутацию.
И еще - для того, чтобы доверие было, руководителю придется когда-то публично признать, что и он ошибается, не имеет ответов на все вопросы и вообще человек из плоти и крови. Это очень трудная задача для многих из нас, поскольку ошибки считаются уделом неудачников. Тем не менее, без признания права на ошибку для себя и своих сотрудников вряд ли стоит рассчитывать на доверие. В данной ситуации я говорю не о врачебных ошибках, конечно, а об ошибках управления.
Итак, вернемся к внутреннему миру руководителя. Он скрыт от всех в недрах сознания руководителя и часто выглядит как убеждения: «Это невозможно», «мы не справимся», «да кто мы такие, чтобы побороть систему?», «все это ерунда», «я не смогу», «у меня не тот персонал, чтобы…», «если ничего не получится, нам конец» и так далее. И хотя они были когда-то приобретены в результате негативного опыта, все же было бы неверно распространять их и на будущие опыты тоже, поэтому следует относиться к ним не как к знанию, а как к предположению, и одно это уже многое меняет, не правда ли? В любом случае, если вы, как руководитель, в глубине души считаете что-то невозможным, даже если говорите обратное, ваше негативное пророчестве с большой вероятностью реализуется в реальной жизни.
Но все же эти негативные убеждения тают в присутствии большой и важной до мурашек цели – она затмевает их.
Поэтому просто имейте в виду, что всякие самоограничивающие мысли непременно будут, равно как и внешние препятствия, это нормальная часть процесса изменений, просто рассматривайте их не как истину, а как мысли и внутренние ограничения. И да пребудет с Вами сила! J
Консультант по эффективной коммуникации
и построению команд
Наталья Мефодовская