ВСЕ ТЕ ЖЕ ПРОБЛЕМЫ, СНОВА И СНОВА
Основная причина того, что персонал становится безынициативным, состоит в том, что сотрудники постоянно сталкиваются с одними и теми же проблемами, которые никто не может решить раз и навсегда. Р.Бренсон
Случалось, ли вам наблюдать тщетные попытки руководства бороться с неблагоприятными явлениями в коллективе с помощью приказов и наказаний? Ну, например, когда руководитель борется с опозданиями, дежуря на входе с секундомером и лично отмечая всех опоздавших?
Было ли это эффективно? Способствовало ли повышению эффективности труда? Очень маловероятно.
Я знала людей, которые полностью соответствуют по формальным признакам всем требованиям руководства, но крайне неэффективны, а также тех людей, которые нарушают дисциплину, но все равно лучшие из лучших. Неужели они не нужны организации? А ведь их можно легко применять, если пытаться влиять на них армейскими методами.
Что же делать в такой неоднозначной ситуации?
Для начала предлагаю задаться вопросами: какие проблемы ежедневно мешают работать вашим сотрудникам, от руководителей до санитаров? Какая часть этих проблем вам известна? А какая не известна, но мешает им эффективно работать или просто деморализует их? Внесите сюда и то, что мешает вам, как руководителю.
Затем начинаем решать эти проблемы:
1. Вырабатываем правила коллектива на общем собрании
2. Эти правила должны быть выработаны для решения совершенно конкретных практических задач
Поясню подробнее.
Правила, выработанные вместе, имеют больший моральный вес для сотрудника, чем приказ руководителя, потому что для большинства людей принадлежность коллективу важна, а исключение из него буквально разрушительна, роль козла отпущения, к примеру. Что касается приказов руководителя, то их часто выполняют ровно до тех пор, пока есть угроза наказания. Когда руководитель возвращается к выполнению своих прямых обязанностей – решает важные задачи вместо мелочного контроля, - все возвращается на круги своя. Если же люди вместе проговорили, почему для них важно, чтобы все были на рабочем месте вовремя, создали совместный документ и буквально подписали его, все меняется. Появляется и личная ответственность перед всеми коллегами, и их право указать на нарушение правил каждому, то есть контроль выполнения правил с руководителя практически снимается.
Правила создаются для решения практических задач, определенных коллективом. Это значит, что они реально необходимы, а не просто являются плодом сиюминутного желания руководителя. Когда люди видят смысл в каком-то нововведении, особенно требующем перемен в их повседневной рутине, им намного легче эти перемены осуществлять.
Консультант по эффективной коммуникации
и построению команд
Наталья Мефодовская
Случалось, ли вам наблюдать тщетные попытки руководства бороться с неблагоприятными явлениями в коллективе с помощью приказов и наказаний? Ну, например, когда руководитель борется с опозданиями, дежуря на входе с секундомером и лично отмечая всех опоздавших?
Было ли это эффективно? Способствовало ли повышению эффективности труда? Очень маловероятно.
Я знала людей, которые полностью соответствуют по формальным признакам всем требованиям руководства, но крайне неэффективны, а также тех людей, которые нарушают дисциплину, но все равно лучшие из лучших. Неужели они не нужны организации? А ведь их можно легко применять, если пытаться влиять на них армейскими методами.
Что же делать в такой неоднозначной ситуации?
Для начала предлагаю задаться вопросами: какие проблемы ежедневно мешают работать вашим сотрудникам, от руководителей до санитаров? Какая часть этих проблем вам известна? А какая не известна, но мешает им эффективно работать или просто деморализует их? Внесите сюда и то, что мешает вам, как руководителю.
Затем начинаем решать эти проблемы:
1. Вырабатываем правила коллектива на общем собрании
2. Эти правила должны быть выработаны для решения совершенно конкретных практических задач
Поясню подробнее.
Правила, выработанные вместе, имеют больший моральный вес для сотрудника, чем приказ руководителя, потому что для большинства людей принадлежность коллективу важна, а исключение из него буквально разрушительна, роль козла отпущения, к примеру. Что касается приказов руководителя, то их часто выполняют ровно до тех пор, пока есть угроза наказания. Когда руководитель возвращается к выполнению своих прямых обязанностей – решает важные задачи вместо мелочного контроля, - все возвращается на круги своя. Если же люди вместе проговорили, почему для них важно, чтобы все были на рабочем месте вовремя, создали совместный документ и буквально подписали его, все меняется. Появляется и личная ответственность перед всеми коллегами, и их право указать на нарушение правил каждому, то есть контроль выполнения правил с руководителя практически снимается.
Правила создаются для решения практических задач, определенных коллективом. Это значит, что они реально необходимы, а не просто являются плодом сиюминутного желания руководителя. Когда люди видят смысл в каком-то нововведении, особенно требующем перемен в их повседневной рутине, им намного легче эти перемены осуществлять.
Консультант по эффективной коммуникации
и построению команд
Наталья Мефодовская