Кейс по аудиту стоматологической клиники

В моей практике аудита стоматологических клиник довольно часто встречались случаи, когда собственник передает управление клиникой своему знакомому врачу или родственнику. Врач, полностью погруженный в прием или управляющий- родственник, который основное время посвящает еще одному бизнесу не успевают настроить и контролировать бизнес-процессы в клинике. И управление сводится к ситуативному решению насущных задач- микроменеджменту. Но как театр начинается с вешалки, бизнес начинается с определения концепции и стратегии развития.

Если сравнивать клинику с кораблем, то такой корабль всегда будет на отмели, поскольку не задан курс, нет координат направления, капитан корабля выполняет функции матроса, некому и некогда направить корабль в большое плавание.

Приведу кейс из практики. Собственник стоматологического бизнеса обратился за помощью, поскольку клиника убыточна в течение двух лет и долги перекрываются дотациями за счет другого бизнеса.

Собственник стоматологического бизнеса обратился за помощью, поскольку клиника убыточна в течение двух лет и долги перекрываются дотациями за счет другого бизнеса.


Стоматология на 4 кресла находится в густонаселенном спальном районе, в лицензии отсутствует детская стоматология, поэтому прием детей не ведётся. Ценовая политика выше ближайшего конкурентного окружения на 30%. Максимальная загрузка клиники за время существования 43%, на момент аудита 13%.

В рамках существующего порядка любые действия по привлечению и удержанию пациентов обречены, поскольку в данной ситуации нужно кардинально менять текущую концепцию клиники. Что и было сделано - разработана модель и стратегия развития семейного стоматологического центра с ориентированием на средний ценовой сегмент. В рамках поэтапного плана привлечены дополнительные инвестиции, долицензирована детская стоматология, внедрены алгоритмы внутренних бизнес-процессов, налажены партнерские отношения с многопрофильным медицинским центром и детскими центрами развития в данном районе.

Пожалуй, самым сложным решением собственника была замена управляющего бизнесом родственника на профессионального организатора здравоохранения. Выход на операционный плюс по новому плану развития был достигнут за 8 месяцев от начала работ.