Как управлять медицинской клиникой: 6 инструментов повышения эффективности

Результаты, которые даёт стратегия голубого океана:

• Сверхприбыли и быстрый рост
• Сильный бренд и трудно имитируемая модель бизнеса, позволяющая на десятилетия обогнать конкурентов

Ключевая идея в том, что голубые океаны чаще всего возникают внутри алых. Это значит, что даже в высококонкурентной среде, например, в стоматологии, можно найти или создать свою уникальную нишу.

Одна из самых распространённых управленческих ловушек — это так называемый «выход врача под запись». Её суть в том, что в клинике ежедневно работает только администратор, который отвечает на звонки и встречает случайных пациентов, а врачи приходят только по предварительной записи. В такой логике предполагается «насобирать» пациентов и в один прекрасный день заработать на полную мощность. Этот день, как правило, не наступает. Если пациент с зубной болью сегодня не может записаться на приём, то завтра он уже не позвонит, не придёт сам и не порекомендует знакомым.

Кейс 1. Стоматологическая клиника в бизнес-центре

Стоматологическая клиника расположена в бизнес-центре, режим работы установлен в режиме офисов с 9 до 18. Изначально планировалось, что сотрудники офисов заполнят клинику и будут лечиться в своё рабочее время. В дальнейшем выяснилось, что сотрудники офисов в своё рабочее время преимущественно предпочитали работать. Закрытия удалось избежать, установив режим работы с 8 до 21 часа. Клиника на второй месяц нового режима впервые вышла в операционный плюс.

Кейс 2. Стоматологическая клиника в жилом районе

Стоматологическая клиника расположена вблизи к центру города, в жилом районе, рядом метро и автобусные остановки. С целью сокращения издержек на оплату труда принято решение выводить врачей «под запись». Учитывая хорошую проходимость, в клинику ежедневно приходили пациенты с целью получить медицинскую услугу в день обращения. Кроме того, ежемесячно делались вложения в маркетинг для привлечения пациентов. Но спрос неизбежно натыкался на дефицит предложения. Решением вывести на приём врачей в режиме работы клиники в течение четырёх месяцев удалось погасить долги и выйти на самоокупаемость.

Вывод

Оптимальный режим работы клиники — это составляющая финансового успеха. Он должен основываться на анализе окружения и исключать простой имеющихся мощностей — площадей, оборудования.

Управлять финансовыми показателями невозможно без контроля качества медицинской помощи.

Что такое «законченный случай» и почему это важно в частной медицине? Это понятие часто ассоциируют только с системой обязательного медицинского страхования, связанным с эффективностью оказания медицинской помощи и оптимизацией использования фондов. Минздрав даёт следующее определение: «Законченный случай лечения в поликлинике — обращение по поводу заболевания (кратность посещений по поводу одного заболевания не менее 2), когда цель обращения достигнута. Обращение, как законченный случай по поводу заболевания, складывается из первичных и повторных посещений.»

Регламентированное положение по законченному случаю является одним из инструментов в частной стоматологии для управления выручкой и контроля показателей эффективности лечения. Важно именно достижение клинического результата при отсутствии показаний для повторного обращения по тому же поводу. Это значит, что если пациент обращается по поводу разрушенных зубов, то законченным случаем будет считаться полное восстановление жевательной и эстетической функций согласно действующим клиническим рекомендациям по данной нозологии. Например, при жалобах на разрушенный зуб результатом проводимого лечения должны являться постоянная пломба или ортопедическая конструкция.

При контроле данного показателя по разным клиникам иногда выявляется, что до 70% пациентов с временными пломбами или временными коронками не обращаются повторно, то есть случай лечения не является законченным. Это весомый аргумент в пользу контроля законченного случая, ведь он коррелирует с показателями выручки.

Введение регламента и алгоритмов контроля законченного случая в клинике позволяет управлять ростом экономических показателей, эффективности лечения и в конечном итоге влияет на повышение лояльности пациентов.

Продолжаем тему интеграции инструментов контроля качества и финансовых показателей. Рассмотрим ещё один инструмент — это регламент динамического наблюдения стоматологических пациентов. Метод довольно простой и эффективный, он основывается на следовании отраслевым клиническим рекомендациям по основным нозологиям. Динамическое наблюдение подразумевает регулярные обращения пациента к врачу для контрольных обследований, это позволяет вовремя заметить изменения и принять меры по профилактике осложнений.

В соответствии с рекомендациями по данной нозологии, врач на приёме записывает пациента через 4, 6, 12 месяцев или, в зависимости от медицинской информационной системы, делает пометку о необходимости визита в указанный период времени. Затем, по принятым в клинике алгоритмам, пациент приглашается на повторный визит.

Это позволяет контролировать качество и эффективность лечения, что в свою очередь способствует повышению лояльности и возвращаемости пациентов и росту финансовых показателей.

Организации часто зависят от «незаменимых» сотрудников, лишь по той причине, что должностные инструкции носят формальный характер и не отражают действительных обязанностей сотрудника. Так, при отпуске, болезни или увольнении одного сотрудника руководитель тратит огромное количество времени на обучение, введение в должность, а по сути «ручном копировании» должностных обязанностей для нового сотрудника. Более того, непрописанные требования оставляют разрывы в ожиданиях сотрудников и работодателя.

Кроме того, должностная инструкция является не только руководством к действию самого работника, но и служит основой для проведения оценки результатов деятельности сотрудника руководителем, формирования KPI, принятия решения о дальнейшем обучении или внутреннем движении (повышении, увольнении, переводе).

Также обязательно наличие чётких инструкций по санитарно-эпидемиологическому режиму, трудовой и пожарной безопасности. Например, в стоматологии для организации работы в «4 руки» важно иметь регламенты и чек-листы для ассистентов и медицинских сестёр по каждому из процессов приёма пациента.

Должностные обязанности, инструкции, регламенты и чек-листы должны быть прописаны максимально детально и доступны в любой момент времени сотруднику на его рабочем месте. Это позволяет избежать «микроменеджмента» на каждом уровне организации.

За тринадцатилетнюю практику работы врачом-стоматологом я часто сталкивалась с явлением, которое можно охарактеризовать как «врач одного зуба». Это врач, который лечит только тот зуб, на который пациент жалуется в данный момент и не проводит стандартного обследования всей полости рта. Даже если в соседнем зубе есть кариес и пока он протекает бессимптомно для пациента, но его можно было бы вылечить сразу под той же анестезией, «врач одного зуба» не расскажет об этом пациенту, и пациент ничего не будет знать о кариесе, пока тот не разрушит твёрдые ткани до осложнений — пульпита, периодонтита.

У «врача одного зуба» всегда низкие показатели эффективности: низкая возвращаемость, низкий уровень лояльности, самая низкая выручка по сравнению с другими врачами.

Зато высокий уровень жалоб пациентов, как сервисных, так и медицинских.

Проверяя медицинскую документацию, в зубной формуле, как правило, будет отмечен только один зуб — тот, который лечили.

Каковы причины данного явления:

1. Эмоциональное выгорание. Состояние, которому особенно подвержены врачи и при котором теряется интерес к работе, появляется апатия, безразличие к профессиональным обязанностям, пациентам, коллегам, постоянная неудовлетворённость результатами своего труда. На 72-й сессии Всемирной Ассамблеи здравоохранения синдром эмоционального выгорания был официально признан заболеванием и внесён в МКБ-11, которая вступит в силу 1 января 2022 года.
2. Низкая мотивация. Врач работает только за оклад и/или ведёт приём предоплатных (авансовых) пациентов и живёт в «энергосберегающем» режиме, поскольку от количества вложенного труда, его материальная составляющая не изменяется. Поэтому намеренно умалчивает о необходимости лечения других зубов. Равнодушие к этичности поступков схожее с п. 1.
3. Эмоциональная некомпетентность — неумение устанавливать контакт с пациентом, донести до пациента доступно и развёрнуто информацию о необходимом лечении.
4. Низкий профессионализм тоже может быть причиной гиподиагностики.

Одним из частых вопросов в консалтинге является вопрос: «как понять, что врач зарабатывает в карман» или производные «как пресечь лечение мимо кассы», «что делать, если врач ворует». Тема воровства деликатна и всегда болезненна для обеих сторон. Конечно, это касается не каждой клиники, но всегда говорит об изначальной нелояльности или потери лояльности врача к организации, поскольку приверженный сотрудник не будет преступать черту.

Итак, как понять. Иногда обман вскрывается весьма казуистическим образом. Приведу несколько жизненных примеров.

• Пациент оставляет в клинике благодарственный отзыв за отличное протезирование и лечение, очень доволен врачом, персоналом, сервисом в целом, а далее случайно выясняется, что пациент действительно исправно посещал клинику, но вот записей в карте и талонов не оформлялось, оплачивал лечение непосредственно в кабинете.
• Второй пример из другой клиники: пациент написал претензию по поводу некачественно проведенного протезирования, при проверке подтвердилось, что имела место быть врачебная ошибка, а также отсутствие талонов, т.к. пациент оплачивал лечение не в кассу, а непосредственно врачу.
• Третий пример — пациент обратился в клинику для получения справки для налогового вычета за услуги имплантации и протезирования за предыдущий год и тут выяснилось, что лечение также прошло мимо кассы.

Стандартный мониторинг записи руководителем также выявит, например, двухчасовые «консультации». А при визите в кабинет после такой «консультации» можно увидеть использованные боры, инструменты, материалы, набор для имплантации и прочее, что говорит о том, что «консультация» была несколько расширенной.

Иногда достаточно беседы с ассистентом — медицинской сестрой стоматологии — о проведенных работах.

Проверка расписания на брони и записи непришедших пациентов, отмененных визитов, когда по камерам безопасности можно увидеть, как «непришедший» пациент входит в кабинет и через полтора часа уходит. В небольших клиниках администратор чаще всего знает, пришёл пациент или нет.

Контроль финансовых показателей покажет стабильно низкую выручку при полной занятости доктора.

В целях профилактики прибегают к сервису «тайный покупатель», некоторые клиники устанавливают видеокамеры не только в холлах, но и в кабинетах.

Так что же делать, если всё-таки воровство подтвердилось?

Здесь важно для себя определить, сможете ли Вы далее доверять сотруднику, строить конструктивные рабочие отношения? Кто-то ограничивается разговором «по душам», последним китайским предупреждением или выговором врачу. Возможно, всё же лучшим решением будет не препятствовать стремлению врача работать «на себя» и отпустить его строить собственный бизнес, но уже не в Вашей организации.

Как выстроить систему, в которой воровство врача становится невозможным?

Проблема «лечения мимо кассы» — это обычно следствие ошибок в управлении, мотивации и финансовом учёте. Чтобы навсегда закрыть этот вопрос, нужно внедрить правильные инструменты с самого начала или в процессе реорганизации клиники.

Обучение для главного врача по управлению частной клиникой

https://medicalbusinesschool.com/private_clinic

Практикум «Ценообразование, себестоимость и номенклатура медицинского прейскуранта»

Как рассчитать реальную себестоимость услуг, составить прозрачный прейскурант и убрать серые схемы оплаты.

https://medicalbusinesschool.com/price_list

Основываясь на всех рассмотренных инструментах, можно составить краткий план действий:

1. Пересмотрите режим работы. Убедитесь, что ваши врачи работают в часы пиковой нагрузки, а клиника не теряет пациентов из-за неудобного графика.
2. Внедрите контроль «законченного случая». Следите, чтобы лечение пациентов доводилось до логического завершения (постоянная пломба или конструкция).
3. Пропишите детальные должностные инструкции. Это сделает процессы прозрачными, избавит от «микроменеджмента» и снизит зависимость от «незаменимых» сотрудников.
4. Боритесь с феноменом «врача одного зуба». Внедряйте системы мотивации, проводите обучение коммуникативным навыкам и следите за признаками эмоционального выгорания у сотрудников.
5. Настройте систему финансового контроля. Регулярно сверяйте записи в расписании, медицинских картах и кассовых отчётах, чтобы предотвратить возможные злоупотребления.