Врачи-звёзды и личный бренд — это прибыль или убытки медицинской клиники?

Да, конечно, у нас есть врачи-звезды. Я собрала свой прошлый опыт в медицине, как в больших компаниях, так и в маленьких, семейных клиниках. На самом деле врачи-звезды есть везде, это вполне закономерно. При правильном управлении — это точно добро. Я выделяю три категории, и каждой из них нужен свой подход.

Первая категория — это врач-профессионал, который своей деятельностью, своим опытом завоевал авторитет среди пациентов и медицинского сообщества, его рекомендуют другие врачи, коллеги. Вторая категория — это врачи-пиарщики, которые активно ведут промодеятельность, в том числе в мессенджерах и в поисковых страницах. Но это не всегда врачи-профессионалы и большие эксперты. Если разделять эти две категории, то как раз те, которые активно ведут промодеятельность — отличные коммуникаторы. Пациентам нравится приходить к ним на приём, с ними приятно говорить, и они уходят с приёма вдохновленные, что их выслушали. Такие врачи активны в социальных сетях, они могут ответить пациентам, что-то прокомментировать, помочь советом. А вот первая категория, к сожалению, страдает отсутствием коммуникативных компетенций. Это важно понимать.

Вчера мы делились с коллегами опытом, и они рассказывали, как готовят вип-пациентов к такому врачу-эксперту, и заранее предупреждают, что коммуникаций там не стоит ожидать. Всё будет сухо, все будет по полочкам. Но они понимают, что это эксперт и зачем им нужно идти на прием.

Так же есть «звезда клиники» и есть «звезда имени себя». Это как раз третья категория. Со «звездой клиники» - комфортно, потому что такой врач действительно соприкасает себя с клиникой. А к «звезде имени себя» нужен сложный подход, и если изначально об этом подходе договариваются при входе, если эти условия соблюдаются и клиникой, и врачом, понимая взаимную выгодность друг другу, то сотрудничество получается.

Да, есть профессионалы своего дела, есть врачи, которые используя соцсети, тянут за собой шлейф пациентов. Остановлюсь на тех врачах-звездах, которые выращены внутри медицинской организации. Они впитали культуру клиники. Помимо того, что они эксперты, они открыто делятся и формируют вокруг себя команду. Это самые главные звезды, которые работают у нас в компании. Мы их растим. При этом, если к нам приходит врач-звезда, самое главное, чтобы эта звезда была управляемая, чтобы мы на берегу договорились о том, как мы будем сотрудничать. И второй основной момент - у нас должна быть общая цель, к которой мы идем. Если мы совпадаем, то сотрудничество будет эффективным.

Мы рассуждаем с точки зрения позиции бизнеса. Если для бизнеса выгодно сотрудничать с врачом-звездой, и мы от этого получаем, к примеру, поток пациентов. Как правило, доктор не работает один, он работает в команде. Это позволяет загрузить специалиста. В случае нашей клиники, мы говорим про стоматологию. Если речь идёт про взрослую стоматологию, это всегда комплексные пациенты, это всегда команда. И один доктор, даже врач-звезда, он приходит за командой. Навряд ли он выберет клинику только потому, что она больше заплатит. У звезды тоже есть определенные потребности, приоритеты на тот момент, когда он выбирает ту или иную клинику. И здесь, самое главное, чтобы мы совпадали.

Когда врачи-звезды просят больше денег, мы должны понимать, за что мы будем эти деньги платить: за опыт, за профессиональное мастерство, за поток пациентов, который с ними придет и медицинской клинике не нужно будет тратить денег на рекламу. Возможно, за то, что такой врач-звезда сразу же загрузит смежных специалистов. Соответственно, этого комплекса страха, что он попросит больше денег, нет.

Если мы понимаем, что за 2-3 дня эту сумму медицинская клиника получит в виде выручки и она далеко перекроет затраты, которые мы понесли, мы не против. Тем более, что мы сокращаем и найм, и поиск другого специалиста, которого пришлось бы раскручивать. Но здесь, если посчитать экономически, медицинская клиника только выигрывает.

Я считаю себя, в первую очередь, врачом, не звездой. Возможно, я один из опытных и известных врачей. Но это не добавляет в жизни ничего, кроме необходимости соответствовать этому статусу. Быть приглашенной звездой в клинике — не самая выгодная миссии, так как все от тебя ждут чего-то фееричного и невероятного, а ты лишь приходишь и удаляешь зуб.

Если серьезно, то да, у меня авторская клиника, и в этом смысле я заложник этих обстоятельств. Меня в буквальном смысле хотят, даже чтобы поставить пломбы детям. Я сознательно не назвал клинику «имени доктора Лаврова», постарался отойти от этого. Но, тем не менее, практически все пациенты знают, что эта медицинская клиника принадлежит мне, и звонят в любое время суток. Это и хорошо, и плохо.

Это большой спасательный канат, потому что тебе не нужно думать о том, как привлечь новых пациентов. Они сами привлекаются и через различные каналы находят тебя и просят, чтобы ты им помог. Это очень плюс. Но расти и масштабироваться на этом невозможно – это очень хорошая история для маленькой авторской клиники. Сейчас увеличилась мобильность пациентов, у нас увеличилось неопределенность в плане выручки. Но, если рулить этим каждый день и быть со своей командой, внушать оптимизм и проводить сеансы психотерапии среди сотрудников и пациентов, то все становится спокойным, уверенным и прогнозируемым. Поэтому сотрудничать с врачом-звездой очень хорошо, тогда, когда эта звезда находится в win-win ситуации, когда все выигрывают от присутствия друг друга. Если вы в каком-то смысле не совпадаете в ваших интересах или в ваших ожиданиях, то это будет фиаско, вы потеряете время и деньги. Возможно, даже развалится коллектив, уйдут пациенты и вы ничего не приобретете.

Если найдете врача-звезду, который может вытащить утопающую клинику на своих плечах, организовать командный подход и работу, то это фантастическая удача, потому что хорошая уверенная опытная звезда — это очень классное решение. Неважно, сколько это стоит денег, важно, какую помощь и репутационную поддержку вы получите.

Главное, не переоценивать себя, не переоценивать врача-звезду и открыто, честно вести диалог, договариваться заранее о том, что будет в перспективе.

Мы не уживемся, вот в чем проблема.

Я беру опытных уверенных специалистов, которым комфортно со мной работать. Но если я вижу, что человек претендует на какую-то «звездность», то мне ему нечего предложить и нет смысла искушать судьбу, придумывая коллаборации.

Это сработает, только когда ты хочешь отойти от дел. Поменять себя на другого человека в своей клинике очень сложно. Надо заранее продумывать выход из бизнеса и искать такого человек, который сможет реализовать те задачи, которые ты поставил перед клиникой. Поэтому лично я к себе в маленькую клинику не ищу звезд, я ищу профессионалов, которые могут работать вместе в команде.

Врачи-звезды не похожи друг на друга.

К примеру, та модель, которую описал Андрей - авторская клиника, которой он управляет и в которой практикует. Эта модель может существовать именно в том виде, в котором описал Андрей.

Если мы говорим про сетевые клиники, да, в одном филиале может быть несколько врачей-звезд. Каждый доктор может обладать определенной изюминкой: кто-то может приводить пациентов, потому что он проактивен в соцсетях, а кто-то может быть очень уважаемым в медицинском сообществе. И поэтому здесь несколько звезд могут уживаться на одной территории. Главное — грамотный руководитель, который может этими звездами управлять.

Я специального ничего не делаю, всё происходит само. Пациенты приходят, и я открыто говорю, что с определенного момента я не занимаюсь оказанием такой услуги. Они возмущаются, ведь я ставил им пломбу, к примеру, 15 лет назад. На что я отвечаю: «Да, тогда я делал это лучше. Но сейчас я нашел человека, который делает это лучше меня, и многие годы мы с ним уже сотрудничаем».

Не просто найти человека себе в команду, потому что это должно быть долгосрочное сотрудничество минимум на 3-5 лет. Мы принимаем сотрудников по профессиональным качествам, а расстаемся, часто, по личным. В нашей модели клиники более скромные ограничения, в плане масштабов. Мы никак не ограничиваем наших сотрудников в ресурсах, мы даем им все лучшее, но мы не для всех и все не для нас. Мы не делаем из своей особенности культ.

На самом деле, хороший стоматолог должен обладать базовыми навыками психотерапии. Пациенты иногда приходят просто поговорить, им комфортно от того, что они находятся у тебя в кресле, и за это готовы доплатить премию к рынку, 15-20% сверху за уникальность и за авторство.

Когда мы сотрудничаем с врачами, мы подбираем специалистов с общими ценностями, с взглядами на жизнь. То есть профессионал, не подходящий на уровне психологического контакта, не сможет ужиться у нас.

Какой бы специалист не был, если он не сможет ужиться и интегрироваться в команду, будет сложно передать ему пациента, он потеряется и пропадёт. Это называется «пациент в один конец». План лечения из точки А в точку Б должен заканчиваться удовлетворенностью на всех этапах. Не должно допускаться такого, что пациента передали врачу, а они не могут взаимодействовать. Любая конфликтная ситуация должна быть скорректирована на раннем этапе. Это моя работа, как врача-провайдера - обеспечить точное понимание плана, кто на каком этапе работает, кто какую роль выполняет и куда должен пациент прийти. Для этого есть и сотрудники, и врачи, и второстепенные специалисты, которые помогают совершить эту работу.

Эта модель работает вот в условиях, когда ты постоянно на рабочем месте, и она будет сбоить, когда ты решился мотивации, выгорел или что-то еще.

При этом, я как раз верю в командную игру и абсолютно убежден, что команда хорошо тренированных опытных специалистов «без звездности» всегда выигрывает у суперзвезд, которых набрали в одну банку, как пауков. Доктор, это специалист, который должен соответствовать морально-этическим качествам. Здесь надо, прежде всего, оставаться хорошим человеком.

Все равно, тут надо идти от причины, почему врач-звезда уходит. Если руководитель эту причину не может решить и понимает, что этот врач нужен клинике - тогда договариваться об обоюдном согласии.

К примеру, в нашей клинике есть отличный хирург, ортопед, он занялся детским плоскостопием и открывает свою клинику, понимая, что теряет большой поток пациентов. И мы договорились, что помогаем врачу в открытии своей клинике, получении лицензии, знаний, которые у нас есть, а врач продолжает ещё 4-5 месяцев вести прием. За это время мы сможем найти на рынке другого специалиста, подтянуть, подучить и своевременно заменить. Это лучше, чем терять выручку в статье бюджета от ухода врача-звезды.

Это всегда происходит. Всегда люди растут в коллективе, и это очень хорошо. Я бы предпочел отпустить человека, который хочет расти, чем, препятствовать его росту. Всегда нужно разговаривать, создавать индивидуальные планы для каждого сотрудника, внимательно смотреть, что происходит в коллективе. Особенно в плане подрастающих коллег для того, чтобы помогать подращивать эту звезду, чтобы в будущем создать благоприятные отношения и хорошо расстаться. Это лучше, чем блокировать и препятствовать сотруднику, вплоть до того, что он может психологически сломаться.

А если вы не видите, что человек растет и стоите на пороге кризиса, когда у вас уходит пол команды медицинской клиники вместе с этим экспертом и вместе с базой пациентов, значит Вы - плохой руководитель. Потому что управлять людьми — это тоже искусство.

И я, будучи врачом-экспертом, с большим трудом сейчас преодолеваю трудности перехода от врачевания к руководству. Сейчас однозначно нужно рисковать, особенно не сетевым медицинским клиникам. У крупных сетей все более стабильно, потому что, когда у тебя есть большие деньги, ты можешь позволить делать больший объем закупок по низкой ставке. Ты можешь нанять хорошие агентства для поиска сотрудников. А вот клиникам маленьким авторским, особенно если у них нет яркого лидера, им приходится очень туго, потому что они не выдерживают конкуренцию за пациентов и по цене, и по качеству. Им сложно, и им нужно выбирать: либо трансформироваться в бутиковую клинику, либо готовиться к худшему.

Три стратегии:

Первая стратегия — лидерство. Это самая сложная и дорогостоящая, когда руководитель вынужден много вкладывать в развитие и в инновации. Становиться триггером трансформации пациентского опыта.

Вторая стратегия — отслеживание и копирование лидера, делая ставку на процессы. То есть делать лучше то, что уже работает.

Третья стратегия — выход с рынка. То есть стратегия такая, что медицинская клиника зарабатывает деньги, пока зарабатывается, а дальше «трава не расти».

Поэтому маленьким медицинским организациям сложно нанять врача-звезду и управлять, если Вы сами не можете стать звездой в своей клинике, трансформируя её в бутиковую и уникальную.

И надо искать партнеров, интегрироваться, кооперироваться, создавать какие-то прокси-организации в виде сети. Хотя вы юридически будете разделены, но договариваться об общем рынке.

Как вариант - можно пригласить молодого перспективного специалиста, договориться об условиях, когда он захочет стать звездой. Все хотят открыть свою клинику, но мало понимают, что это несет в себе очень серьезные обязательства.

Когда доктор работает в медицинской клинике долго, «звезда» он или не звезда, все равно у него формируется определенная база пациентов. И если доктор уходит из клиники, всегда есть риск, что эти пациенты уйдут. Поэтому важно всегда усиливать бренд, важно формировать команду. Важно создавать условия, чтобы пациенты приходили, в первую очередь, в клинику, в ту систему, которая выстроена, начиная от звонка в колл-центр. Важно приучать пациентов к определенному сервису, к определенной заботе на всех этапах, когда весь процесс — это процесс, не созданный одним доктором, а это именно система, и в этой системе работает доктор. Сейчас пациенты, безусловно, ищут классного доктора, профессионала. Но также они ищут и сервис, ищут чувство безопасности, ищут заботу и внимание на всех этапах. Поэтому нужно формировать, усиливать бренд и работать внутри

В последний год очень поменялась позиция представителей и руководителей клиник к личному бренду врача. Я пропагандирую его последние лет 5, и когда это начинала, то у большинства руководителей как раз была позиция, что врач-звезда уйдет и с ним уйдет поток пациентов, или врач-звезда придет, и начнутся проблемы в коллективе, или он захочет больше денег. Это как раз те аргументы, которые на протяжении многих лет я пыталась своим примером и опытом нивелировать.

Даже в государственных клиниках развивается бренд врача. Не потому, что это модное направление, а потому, что это востребовано у врачей. Как правило, это врачи государственных клиник, но работающие в коммерческих направлениях: гинекология, хирургия и т.д. То есть те, кто понимают, что за пациента нужно бороться, и один из рычагов борьбы — это личный бренд врача.

Кому-то хочется расти и ему нужно дать отделение, а кому-то важно работать на современном оборудовании. Если есть возможность это оборудование купить, то для такого врача это будет лишний повод остаться с этой медицинской клиникой. И, конечно, общие ценности.

К сожалению, на собеседовании понять реальные ценности возможно только отчасти. Дальше - уже личное знакомство, обмен опытом. В том числе просмотр социальных страниц: как они представлены, о чем пишут, говорят.

Вернемся к вопросу: брать врачей-звезд или нет. Последний год руководители перестали задавать вопросы: «А что с этой звездой я буду делать» и «А что, если он зазвездится» и так далее. У врача-звезды есть плюсы: поток пациентов, известность. Если наша звезда хочет уйти, то руководитель с выстроенными коммуникации должен это понимать.

Там несколько вариантов развития событий - человек может быть амбициозный, он хочет свою клинику. Что он в это закладывает: что будет тихонечко сидеть, никто его не будет дергать. Так рассуждают государственные врачи. И моя задача, как руководителя, объяснить, что вместе с этим с кабинетом придет канализация, аренда и все расходы, и проблемы. И тут же он перестает хотеть свою клинику.

У такого врача всегда есть амбиции, он хочет управлять. Есть моменты, когда нужно предложить открыть свое подразделение, свое направление, другую новую компанию или что-то подобное. Эти амбиции не в зарплате.

Третий момент — это зарплата, когда врач-звезда хочет больше денег. В частных клиниках никто не запрещает делать дороже прием, не за счет процентов.

За счет звезд, за счет личных брендов врачей и личного бренда руководителя можно уменьшить стоимость продвижения, уменьшить затраты на прямой маркетинг, на лиды.

Если врач хочет стать звездой, моя рекомендации — это правильно коммуницировать, начиная с руководителя.

Вкладываемся. Есть клиники, которые конкретно берут врача, растят, ведут страницу в социальных сетях. Этих врачей действительно развивает сама клиника. Но здесь есть риск, что, получив со временем популярность и спрос, врач может решить, что он уже востребован.

Если страницу вела клиника и владелец были клиника и отдел маркетинга, то мы договариваемся - либо передаем её в прямое управление и врач уже ведёт её сам, либо закрываем.

Абсолютно точно - нужно вести социальные страницы, нужно себя показывать и рассказывать, потому что через социальные сети появляется большее доверие к врачу. Потому что от части здесь видишь его, как живого человека, его личную жизнь, детей. А медицина у нас все-таки с человеческим лицом и нужно развивать, показывать это лицо.

Если врач, представляет не лично себя, а себя как часть клиники — это один момент. А если он представляет себя, как конкретный Иванов Иван Иванович, специалист, и никак себя не соотносят клинике, с которой работает — это разные вещи.

Есть разные способы продвижения. Есть пассивный подход, когда мы делаем фотографии врача с его комментариями, даем ему на коррекцию готовый текст и пиарим таким образом. Второй вариант более результативный, но стрессовый для врача — это продвижение через личный бренд руководителя. Когда директор ведет прямые эфиры с врачами, приглашает, задает вопросы. От руководителя и его эфиров уже никто не откажется, поэтому приходится участвовать в активностях своей медицинской клиники.

Это выгодная позиция для врача и для клиники. Если в клинике есть врач-звезда, которая признана и поддержана, такая звезда не уйдет, а будет работать, приводить пациентов и прибыль клинике. Если звезда активная, помогайте ей развиваться, но в определенных правилах, обозначенных заранее. Если звезда не активна, то необходимо привлечь на нее пациентов. Значит, заводим аккаунт клиники и пиарим ее там.

Нужно брать врачей-звезд, не бояться, нужно учиться управлять ими, и тогда вы будете еще эффективнее.