Трудный сотрудник в коллективе. Как с ним общаться руководителю

Для начала важно разобраться, сколько трудных сотрудников в коллективе. В этом нам поможет концепция «трех звезд». Рассмотрим всех сотрудников, как звезд. Разделим их на 3 группы:

Их 10 - 15% коллективе. Они всегда выполняют работу на «отлично», выше ожидания руководителя.

Их 70 - 80% от всего коллектива. Выполняют работу хорошо в 50% случаев, а в 50% случаев – ниже ожидания руководителя. Причины на это разные. Одна из них –недостаточная квалификация.

Их 10 - 15% от всего коллектива. Они выполняют свою работу всегда плохо, ниже ожиданий руководителя. Такие сотрудники влияют на весь коллектив. Их не увольняют. Они получают премии, хоть небольшие, но получают. Остальные медицинские сестры думают, что можно так работать, «спустя рукава». И у них появляется неприятное чувство несправедливости. Они работают хорошо, а зарплату все получают одинаково. Кроме того, «падающие звезды» часто распространяют сплетни, слухи.

Можно сделать простое упражнение: взять листок бумаги, написать фамилии, имена сотрудников и напротив каждой фамилии вписать результаты их работы. Сколько обошел пациентов, сколько было жалоб. Сразу станет понятно, к какой категории этот сотрудник относится.

Встает вопрос, почему такие трудные сотрудники появились. Существует 3 группы причин: личностные причины, управленческие причины и социальные причины.

Личностные причины. Недостаток навыков общения, недостаток навыков дисциплины. Это может быть профессиональное выгорание. Медицинская сестра устала, или у нее что-то дома произошло.

Управленческие причины. Они состоят из четырех основных компонентов:

• Первое – если сотруднику поставили неясную цель. Сказали: «Работай хорошо». Для одной медсестры «хорошо» – это выполнение стандартных операционных процедур, а для другой – пришла на работу, и это уже хорошо.
• Второе – страдает организация. Неравномерная нагрузка.
• Третье – страдает мотивация. Мы часто упускаем из виду то, что не хвалим медицинских сестер. Они и капельницы делают, и с трудными пациентами разговаривают. А им слова доброго никто не скажет. Очень важно для каждого сотрудника, чтобы руководитель замечал его работу. Недостаток признания приводит к тому, что человек профессионально выгорает.
• Четвертое – контроль. Контроль как наказание. Многие медицинские сестры думают, что их будут проверять не для того, чтобы повысить их профессионализм, а для того, чтобы найти ошибки.

Социальные причины. Часто управленческие причины связаны с социальными. Они проявляются в патернализме руководителя. Он общается с медицинской сестрой, как родитель с неразумным ребенком. Читает нотации. Это вызывает раздражение и желание поспорить. Кроме того, в коллектив приходят медицинские сестры из разных семей с разным воспитанием. Для одних сказать «доброе утро, спасибо, пожалуйста» — это в порядке вещей, а другие — не обругали, и уже хорошо.

Если знать причины появления трудных сотрудников, то можно подобрать подходящие приемы управления такими медицинскими сестрами. Все эти приемы можно разложить на 4 основных компонента.

Начнем с первого компонента: вопросы для самодиагностики руководителю.

1. Ясно ли медицинской сестре, что я жду от ее работы?
2. Понятно ли сотруднику, почему стоит выполнять работу хорошо?
3. Прошла ли медицинская сестра полноценное обучение, чтобы выполнять работу хорошо?
4. Знает ли она, что ей будет конкретно, если она не выполнит свою работу?
5. Знает ли сотрудник, какую награду получит, если сделает работу сверх моих ожиданий?

Эти вопросы очень быстро позволяют руководителю понять, в чем дело. После этого можно брать лист наблюдения и идти на рабочее место. Предлагаю, как пример, таблицу. Она представляет собой лист наблюдения, где во втором столбике написаны конкретные действия медицинской сестры, а в столбиках дальше - критерии оценки. Я взяла за основу процедуру внутримышечной инъекции.

Если спросить медицинскую сестру, с чего важно начинать медицинскую внутримышечную инъекцию, некоторые скажут: проверить дозировку препарата, прочитать обработать руки. Но при этом в стандартных операционных процедурах первое, что идет это коммуникация с пациентом. Важно сначала с пациентом поздороваться и представить себя: «Здравствуйте, Николай Николаевич, меня зовут Марина, я процедурная медицинская сестра». Второй важный шаг - провести идентификацию пациента.

Если медицинская сестра берет в руки телефон, общается с кем-то, сосредоточена не на самой процедуре, то у пациента возникают вопросы, а все ли она делает правильно и все ли контролирует. Жалобы возникают на уровне коммуникации потому, что пациент не может оценить правильность лечения. Он не специалист в медицине, зато он очень хорошо понимает, как к нему относятся.

Эта таблица помогает сделать наблюдение и спланировать справедливый дальнейший разговор с медицинской сестрой. Часто сотрудники становятся трудными, потому что они чувствуют к ним несправедливое отношение. А благодаря такой таблице все будет разложено по полочкам, подкреплено цифрами. Медицинская сестра может и сама пользоваться этими листами наблюдения для того, чтобы улучшить самостоятельно свою работу.

Помимо подсчета баллов, важно, как поговорить с медицинской сестрой. Слово может ранить. Это касается и сотрудников тоже. Предлагаю вам механизм обратной связи. Об этом редко говорят, но важна ваша подача.

Следует обозначить цель разговора. Без претензии: «Опять ты за свое». Сказать максимально деликатно: «Мария, мне необходимо поговорить с тобой о правилах работы в процедурном кабинете… Я понаблюдал за твоей работой и увидел, что ты выполняешь стандарты на 50% за счет таких действий, как…». Далее можно сообщить о последствиях, что невыполнение стандартов приводит к осложнениям у пациентов. Задайте вопрос: «Почему так произошло?» Выслушайте ответ. Тут важен зрительный контакт.

После этого можно дать указание и проверить понимание: «Мария, в нашей клинике приняты стандарты проведения инъекций на 70%. Давай обсудим, как достичь таких цифр. Вот план. Договорились?» Очень важно построить диалог, дать шанс сотруднику сказать слово в свою защиту.

После того, как лист наблюдений заполнили, побеседовали, переходим к плану действий.

План действий - это план улучшения производственных показателей, производительности труда. Это тоже таблица.

Туда вписываете 2 основных показателя, которые хотите улучшить, конкретное название, что хотите улучшить, как проверяете качество, какие методы контроля используете, сроки контроля, рекомендации по улучшению, сроки исполнения. Очень удобно.

Чтобы вы могли углубиться в тему, Школа Медицинского Бизнеса создала специальный курс. Я его автор. Курс называется «Навыки общения медицинских сестер». Там 10 уроков по 45 минут, чек-листы, обратная связь от преподавателя. Этот курс подойдет медицинским сестрам и старшим медицинским сестрам. По ссылке можно будет этот курс посмотреть подробно и приобрести:

https://medicalbusinesschool.com/medical_nurse

К этому курсу есть методическое пособие «Алгоритмы и стандарты общения медицинской сестры». Там разобраны конкретные действия:

• Стандарты внешнего вида и профессионального общения медицинской сестры
• Приемы бесконфликтного общения
• 10 примеров из практики урегулирования конфликтов с пациентами

https://medicalbusinesschool.com/nurse-algorithms

В подарок прилагается запись вебинара по внедрению алгоритмов в работу клиники.