Системное управление качеством сервиса - путь к лояльным клиентам и пациентам в медицинской клинике и в санатории

- Чаще всего проблема - это руководитель медицинской клиники, который относится к качеству сервиса и услуг очень поверхностно. Из этого получаются большие потери пациентов.

Следующая проблема — это персонал, который не умеет работать со сложными пациентами, клиентами. Не умеют правильно сгладить углы и правильно донести информацию, т.е. это проблема с медицинской коммуникацией. Коммуникации и операционные стандарты обновляются редко, хотя рекомендуется их обновлять на основании обратной связи от ваших пациентов для того, чтобы внедрить их в работу персонала санатория. Если вы видите частое количество ошибок по какому-то случаю или процессу, то его необходимо прорабатывать и внедрять. Вот этого тоже не делается, и, соответственно, это все отпускается на самотек. Нет анализа ситуации, которая происходит внутри частной медицинской клиники. Пациент может прийти повторно и получить тот же неудовлетворительный результат.

И еще один момент, персонал не любит высказывать свои идеи, не любит делиться, к примеру, скрытыми жалобами от клиентов или пациентов. Как следствие - руководство не видит общей картины, что происходит внутри медицинской организации.

- Я проводила ряд исследований, что подтвердило, что первично нужно замерить лояльность сотрудников, хотя бы простейшим способом, и посмотреть, насколько этот сотрудник лоялен к вашей медицинской клинике, насколько ему комфортно работать в ней, насколько руководство медицинской клиники слышит идеи, потребности своих сотрудников, что их может не устраивать. Насколько медицинская клиника работает со своими сотрудниками, оценивает их компетентность, Soft Skills. И насколько сотрудник лоялен к организации, от этого идёт рост лояльных пациентов. Они уже могут по-другому общаться, они уже любят свое медицинское учреждение, и это несут в массы. От роста лояльных пациентов и клиентов приобретается пул постоянных пациентов и дальше, соответственно, это рост финансовых показателей. Это непрерывный цикл лояльности.

- Советую всегда измерять несколько: eNPS (сокращенно от Employee Net Promoter Score), используя разные методы анкетирования. Обязательно оставлять поле для свободных анонимных комментариев, чтобы сравнить и получить более правдивый результат.

Смотреть уровень эмоционального выгорания, потому что многие сотрудники реально выгорают на работе, и нужно с этим что-то делать. Есть методы замирения уровня счастья. Эмоциональное выгорание тоже рассчитывается специальным методом тестирования - задается ряд определенных вопросов и происходит измерение.

- Их возможно найти в интернете, на обучающих курсах. Можно обратиться к эксперту, чтобы под вашу клинику конкретно разработали. Но для этого нужно знать пул проблем, с которыми вы встречаетесь и из этого уже делать тестирование, анкетирование для сотрудников, чтобы увидеть, как по-настоящему сотрудник относится к организации и определить основную причину поведения.

Еще есть измерение кросс-функциональных коммуникаций. Это коммуникации сотрудников между подразделениями. Это тоже важно, потому что там бывают не маленькие проблемы, даже в крупных организациях, что напрямую влияет на качество сервиса в медицинской клинике или санатории.

- Самый простой метод – это NPS. Мы делаем верхний срез и дальше измеряем транзакционный NPS. Это NPS именно по услугам. И сравниваем, насколько более глубокий NPS влияет на выручку. В NPS важно увидеть не сам фактор лояльности ваших пациентов, а очень важно, чтобы вы знали свои «драйверы лояльности». Почему вам поставили высокие оценки, 9 или 10 баллов, по какой причине вас любят. И важно понимать, почему вам поставили плохие оценки. Поэтому в NPS важно оставлять определенные свободные комментарии, либо разрабатывать NPS таким образом, что, если пациент поставил оценку ниже определенного уровня, вы еще задаете ему автоматизированный пул вопросов и что повлияло на его ответ. Без этого вы не сможете начать улучшать качество сервиса в медицинской клинике.

- Анкетирование — это уже детали, которые мы хотим узнать у нашего пациента. Можно проводить анкетирование методом CSI по балльной шкале. Вы составляете вопросы на основе своих насущных проблем. К примеру, если у вас многопрофильная медицинская клиника, это может быть вопрос «В каком из подразделений чаще всего встречаются жалобы?», далее - вы их разбиваете на определенные пункты, на определенный ряд вопросов. И предлагаете клиенту, пациенту заполнить.

Предложить ответить пациенту на вопросы может администратор, но администратор обязан это сопроводить, лучше текстом или небольшим интервьюированием. Возможно прислать пациенту на почту, чтобы он заполнил. Я рекомендую делать это раз в месяц.

И еще я рекомендую раз в месяц проводить более глубокое интервьюирование пациентов. Это может делать даже врач, ненавязчиво. В том числе, с вопросом «Довольны ли вы услугой, которая вам была оказана?». Врачи так же должны быть заинтересованы в улучшении качества сервиса в медицинской клинике.

Но, если это делает первое лицо, либо заведующий отделением, то это вызывает более глубокое доверие у пациента.

- Когда мы даем бонусы нашим пациентам или тем, кого хотим замотивировать - допустим, предоставить обратную связь, бывает, что обратная связь не очень корректная. Пациенты могут не написать то, что они действительно думают, они могут быть к нам максимально лояльны, а наша задача, наоборот, выявить то, где нам нужно улучшиться самим и улучшить процессы для повышения качество сервиса в медицинской клинике. Поэтому, в последнее время для того, чтобы иметь четкую статистику и для того, чтобы действительно увидеть точки роста, лучше комплименты не давать. Максимум - небольшие бонусы. Из моей практики, заказчики отметили, что обратная связь стала гораздо эффективней. И те пациенты, которые действительно идут на контакт и заполняют до конца анкеты, они действительно хотят вернуться и улучшить медицинскую организацию.

- Заполняемость анкет разная, у кого 10%, у кого 20%.

Во-первых, анкеты должны быть не длинными.

Во-вторых — есть пациенты, которые действительно не любят отвечать на вопросы. Поэтому в дополнение к основной части проводится интервью на месте. Так же это могут быть обзвоны, чтобы дополнить эту статистику. Некоторые не любят отвечать на вопросы по почте. Для каждой медицинской клиники это отдельная история. Кто-то рассылает СМС, кто-то пробует провести свою статистику непосредственно через общение с пациентами - потому что те, кто не отвечает, могут быть реально недовольны и с ними уже необходимо более глубоко работать, спрашивать, почему они недовольны.

- Да, так и бывает. К примеру, мой заказчик всегда думал, что у него 95%, но там была проблема, что сотрудники были подвязаны непосредственно к NPS, и от этого зависели их бонусы. И там происходила не очень корректная история с заполнением карточек по обратной связи. Тем самым по факту там вышло далеко не 95%, там было меньше, 72%. От 68% до 72% это тоже норма, но мы провели с сотрудниками такую методическую работу, что они уже не боялись давать правдивую обратную связь. Мы никогда ничего не узнаем, если будем запугивать своих сотрудников, не приветствовать и не поощрять обратную связь от пациентов и от самих сотрудников по качеству сервиса.

- Если вы не занимались качеством сервисом никогда, то я всегда предлагаю: проведите хотя бы минимальную диагностику качества вашего сервиса. Самостоятельно её сложно провести, потому что люди находятся в процессе. Иногда взгляд со стороны будет более профессиональным. Но, прежде всего, нужно обратить внимание на количество жалоб. Что это за жалобы и какое количество решенных вопросов по ним.

Начать с анализа претензий. Что за претензии, на кого их оставляют. Как быстро они решились, решились ли, сколько стоило их решение.

- Когда вы провели такой краткий срез, проанализировали жалобы, посмотрели, к какому подразделению, к чему это относится, и дальше вы уже смотрите с этим человеком, на которого пришла жалоба, его подразделение, кто ответственный, руководитель. Дальше вы с этим человеком садитесь и разбираете сам процесс. Что нужно сделать, чтобы эту жалобу больше не получить: кого-то обучить, добавить стандарты, посчитать, что нужно докупить. И уже вырисовывается стратегия, план улучшений, который нужно внедрить хотя бы через 3 месяца. Есть краткое быстрое улучшение, что нужно сделать здесь и сейчас, а есть долгоиграющее, которое требует определенных инвестиции. И дальше, если мы будем смотреть динамику из месяца в месяц, разделяя их на сервисный и на лечебный процесс, то увидим положительный результат.

Лучше всего, чтобы это автоматизировалось. Обратная связь, она должна проводиться для облегчения работ, под автоматизацию. К примеру, выбираем градацию «качество лечения», нажимаем. Её тоже нужно разрабатывать исходя из медицинской организации, и нам выдаётся, какие были претензии, почему. И здесь руководитель клиники может спокойно увидеть эти вопросы. Далее можно сделать «качество обслуживания в клинике». Дальше следующая подклассификация, к примеру, «коммуникации администраторов». И уже видно, если есть повторяющиеся вопросы, можно это включить в регламент администраторов, чтобы посмотреть, как они будут действовать дальше. Возможно, кому-то не предложили чай, кофе, воду.

С этим надо работать, смотреть, какой повторяющихся сегмент этих вопросов, с которыми можно потерять уже внутри организации своего пациента в следствии плохого качества сервиса.

— Это ответственный человек, на котором замкнуты все вопросы сервиса, и он очень нужен. Бывает, эти обязанности совмещают - кто-то не позволить отдельного человека, а кто-то может позволить иметь в медицинской клинике Департамент по качеству сервиса. Но я всегда считаю, что необходимо выбрать того человека, кто хочет заниматься именно вопросами сервиса. Это не обязательно должен быть врач. Если в клинике есть главный врач - очень часто это под его контролем. Главные врачи за этим очень хорошо наблюдают и имеют статистику и результаты за определённые периоды. Но этим может заниматься и администратор, как ответственное лицо, но понимающий, что это и зачем это нужно. Так же это может быть операционный, исполнительный директор, то есть кого клиника выделит ответственным, и кто захочет заниматься именно этим, потому контроль качества сервиса — это кропотливая работа, которая требует в том числе анализа.

- На первых этапах да, потому что роль лидера здесь безусловна. Если лидер плохо погружен в этот процесс хотя бы на начальных этапах, то сам процесс плохо двигается и его могут задвигать сотрудники, представлять неверную информацию, говорить, что нам это не нужно, и так далее. Но, когда руководитель первое время погружен в вопрос улучшения качества сервиса, уже сотрудники понимают, что он держит руку на пульсе.

- Мы должны определить функционал этого человека. Функционал на регулярной основе. Он должен собирать обратную связь от пациентов. Желательно это делать каждый день, заполнять либо карточки, либо работать по системе своей медицинской организации и анализировать её. Он смотрит, он получает обратную связь от тех людей, на которых была эта жалоба. Он её может разобрать с ними вместе и проговорить. Это жалоба должна быть решена в моменте, либо для решения этого вопроса нужны еще дополнительные ресурсы, компенсации, и дальше он начинает это прорабатывать. Также этот человек контролирует и может разрабатывать единые стандарты коммуникации, вносить туда ряд улучшений. Так же и стандарты операционной деятельности, потому что он видит, где произошла ошибка, и общается непосредственно с этими людьми. Он должен видеть ежедневную диагностику на уровне и базовых потребностей. Это и есть управление качеством сервиса.

- Специалист мониторит жалобы, разрабатывает список улучшений, что нужно сделать. Прорабатывает это, как проект – какие краткосрочные и долгосрочные цели и за какой срок их можно реализовать. Далее, приносит проект на рассмотрение своему руководителю. Директор медицинской клиники подтверждает и начинается процесс запуска улучшений. Но этот специалист не перестает собирать другую информацию. Он также мониторит уровень NPS и другие показатели, для повышения уровня качества сервиса. Он также должен разрабатывать анкетирование. Анкетирование — это опрос, который подходит именно под эту медицинскую организацию, то есть не поверхностные вопросы, а более глубокие, потому что он сидит в этом процессе и видит, какие проблемы могут возникать и какие вопросы предложить пациенту для того, чтобы узнать информацию более глубоко.

- Да, при внедрении любых проектов по обратной связи стоит проходить обучение, чтобы было легче и всё это было на автомате.

- Да, очень часто это рекомендации от друзей, знакомых. Для таких организаций качество сервиса играет большую роль, как и качество предлагаемых услуг. Так же там очень много первичных пациентов, просто из внешней рекламы. Там этот трафик идёт через интернет. Те санатории, которые действительно этим занимаются, обычно достаточно высокого уровня, они всегда представляют свои награды, достижения, эффективность лечения, в том числе на сайте. И если они ведут соцсети и об этом рассказывают, то трафик первичных пациентов достаточно высокий. Но, к сожалению, мало кто из санаториев занимается маркетингом напрямую.