Противостояние в коллективе медицинской клиники: Роль лидера

Тема конфликтов интересует руководителей не зря: по некоторым данным, руководители тратят в среднем на разрешение конфликтов около 20% времени. Это значит, что время уходит не на решение основных задач, не на поиск возможностей, не на разработку стратегий, развитие организации и самого руководителя или, в конце концов, его/ее отдых, а на разрешение конфликтов. По данным моих опросов руководителей медицинских организаций, большинство руководителей отмечает, что им приходится разрешать одни и те же конфликты повторно и еще по нескольку раз.

Предлагаю разобраться с конфликтами и для этого рассмотреть следующие вопросы:

• Конфликты в медицинской организации (конструктивные и деструктивные)
  
  
• Разрешение конфликта: управление людьми, управление своим состоянием
  
  
• Предотвращение конфликта: внимание к сигналам
  
  
• Истоки конфликта: роль руководителя
  

Составляющие успешного разрешения конфликта:

• Позитивное намерение на разрешение конфликта у всех участников
  
  
• Право на другое мнение
  
  
• Ресурсное состояние
  
  
• Владение техникой
  
  

Составляющими успешного разрешения конфликта является, во-первых, позитивное намерение у того, кто является посредником, и у всех сторон конфликта. Люди должны хотеть разрешить конфликт. Если они хотят доводить конфликт до поражения одной из сторон, то это не является позитивным намерением.

Второе условие — это право на другое мнение, то есть каждый из участников ситуации должен допускать право другого участника на то, что мнение его будет отличаться.

Желательно, чтобы все участники конфликта были в ресурсном состоянии, то есть в состоянии слушать друг друга, воспринимать устную или письменную речь и так далее. На самом деле, особенно критично наличие ресурсного состояния у посредника, потому что если и он не в ресурсном состоянии, то лучше разрешением конфликта в этот момент не заниматься до тех пор, пока хотя бы посредник не будет в состоянии трезво мыслить и спокойно участвовать в этом непростом процессе.

И, наконец, уже владение определенными техниками для разрешения конфликта. Их много, далее я расскажу об одной из таких методик.

Если вы готовитесь к тому, чтобы разрешать конфликт между людьми, вы должны находится в балансе. Для чего это нужно? Потому что во всех нас встроен эмоциональный автопилот. Мы получаем какой-то стимул. Наш мозг интерпретирует этот стимул как эмоциональный, как плохую или хорошую вещь. И после этого наступает реакция. На самом деле, если мы этим процессом не управляем, то довольно быстро нами начнет руководить эмоциональный автопилот, и вряд ли это принесет большую пользу в случае, если конфликт уже и без того происходит. Руководитель, который вступает в разрешение конфликта в таком состоянии, вряд ли создаст большую пользу.

Что же сделать, чтобы этот автопилот отключить?

Отключение автопилота (последовательные шаги):

Осознание


Вам надо осознать, в каком состоянии вы находитесь. Если вы в ресурсном состоянии, вы доброжелательны, у вас спокойное дыхание, спокойная поза, нет никаких нейромышечных зажимов. Если же вы не в ресурсном состоянии, то все с точностью наоборот: у вас обязательно есть напряжение в теле, какая-нибудь мышца или группа мышц. У многих людей это шея, плечи, мышцы лица, глаз, сжатые челюсти и кулаки. У очень многих людей начинается сердцебиение, поверхностное дыхание и так далее.

Если вы обращаете на них внимание, ловите себя на том, что у вас происходят такие телесные реакции, то первое, что вам нужно сделать, это сказать себе: «да, у меня стресс». Второе — надо поставить все на паузу. Не вступать ни в какие взаимодействия, тем более в разрешение конфликта.


Сопротивление порыву


Есть несколько способов приведения себя в состояние равновесия. Самый простой, самый быстрый, который вы можете сделать — это дышать. Если вы поймали себя на стрессовой реакции, надо остановиться и сделать 3 качественных глубоких осознанных вдоха и выдоха. Осознанных — значит, что вы дышите и думаете о дыхании, и больше ни о чем. То есть вы ощущаете, как воздух входит в нос, проходит по всем дыхательным путям, наполняет ваши легкие, как раздувается живот, грудная клетка и как потом это все сжимается и воздух выходит. После трех хороших глубоких вдохов и выдохов ваша эмоциональная реакция существенно ослабится, или вы полностью придете в ресурсное состояние.


Выбор поведения


Как только вы вернетесь в спокойное и ресурсное состояние, надо задать себе вопрос: чего я хочу добиться? Я хочу победить или я хочу решить этот вопрос наилучшим образом? Ответ на этот вопрос и определит ваше поведение в дальнейшем. Очень просто пойти на поводу у своих эмоций и показать всем, «где раки зимуют». Но насколько позитивно это скажется на вашей дальнейшей деятельности, вас и вашей медицинской организации — это большой вопрос.

Самое главное, что на все это уходит совсем мало времени, в среднем для того, чтобы таким образом начать приходить в себя нужно несколько секунд.

Придя в себя, вы можете попробовать разрешить конфликт в команде. Лучше это делать, предварительно договорившись со всеми участниками конфликта. К примеру, сегодня в 15:00 предложить собраться в кабинете и поговорить о той ситуации, которая сложилась, и прийти к общему знаменателю. Но, тем не менее, если какой-то вопрос требует срочного решения, то вы можете это сделать и сразу, как только придете в ресурсное состояние.

Предположим, к вам приходят два человека, участника вашей команды, и они имеют противоположное мнение по какому-то вопросу. Этот вопрос достаточно важен для них, им не всё равно, иначе бы они легко сдались.

Вы как посредник должны находиться как бы в центре, в ресурсном и сбалансированном состоянии. Вы не переходите на сторону одного из них до того, как завершите полное прояснения всех обстоятельств. Сначала вы предлагаете высказаться первому участнику о том, что его не устраивает, как и чего он хочет, каковы его позиции, что он считает правильным, что неправильным. При этом второй участник должен внимательно слушать и никак не перебивать. Пока говорит первый участник, вы внимательно слушаете и записываете, и потом уточняете, правильно ли вы поняли его/ее позицию. Если человек подтверждает, что вы поняли правильно, вы переключаетесь на второго участника конфликта, и теперь все повторяется в отношении его: внимательное слушание и уточнение позиции.

Очень важно, чтобы ни один из участников не вмешивался, не оправдывался, не задавал вопросы, не возмущался, ни вербально, ни иначе не демонстрировал свою реакцию, пока другой человек не договорит. Возможно, это будет первый раз, когда они по-настоящему услышат друг друга, потому что люди очень склонны цепляться за какое-нибудь слово и реагировать на это слово, не выслушав (вспоминаем различия в семантике).

После того, как вы подведете резюме того, что сказал первый человек, того, что сказал второй человек, вы можете предложить участникам конфликта вспомнить о том, кто вы такие, в чем смысл существования вашей организации (ее миссия), что вы одна команда с общими целями. И это одна из причин, зачем организации нужны миссия и видение. Если у вас есть какая-то стратегическая цель, то вы имеете нечто общее, что вас объединяет.

После того, как вы напомните людям о том общем, что у вас есть, за пределами различий, вы можете спросить у людей, что они предлагают для достижения общей цели в сложившейся ситуации. Когда эти люди сделают свои предложения, вы можете свести их вместе и заметить какие-то отличия, которые есть в них могут быть.

Но самое главное - ищете сходство. И, возможно, в этом обсуждении люди смогут не только высказать то, с чем они пришли к Вам заранее, но и предложить нечто новое, и это может бытьто, что будет устраивать и одного, и второго. Если такой ответ не найдется сразу, ничего страшного. Если люди будут готовы работать над поиском нового решения, то можно сделать рабочую группу и уделить еще больше времени поиску решения. На данном этапе хорошим результатом будет согласие людей работать вместе над поиском нового решения, выходя за рамки своих противоречий.

Когда решение будет найдено или достигнут компромисс, можно уже создавать план того, как это решение будет реализовано, и приступать к его выполнению. В процессе выполнения необходимо регулярно встречаться для сверки получаемых и желаемых результатов, а в случае достижения результата отпраздновать не только факт его достижения, но и то, что в своем взаимодействии вы смогли выйти на новый уровень.

1. Прийти в ресурсное состояние

2. Договориться о встрече

3. Собрать всех вместе, лицом к лицу

4. Дать высказаться каждому (остальные слушают, не перебивая)

5. Вспомнить и заново осознать общую цель, ради которой команда собиралась

6. Получить от каждого участника согласие с тем, что конфликт необходимо перевести в конструктивное русло

7. Собрать от всех пожелания того, как ситуация должна выглядеть

8. Выделить самое главное (или объединить пожелания в группы)

9. Определить пути реализации и сроки

10. Выбрать ответственных (лучше добровольно)

11. Извлечь урок, чему научил этот опыт

12. Начать реализацию

13. Регулярно (ежедневно) сверяться, насколько происходит продвижение

14. Отпраздновать достижение нового уровня


Что можно сделать для предотвращения конфликта, особенно для предотвращения деструктивного конфликта, который приводит к снижению продуктивности, к снижению позитивности, к негативным последствиям для организации? Обратить внимание на признаки надвигающегося конфликта.

Вы можете заметить, что предпосылки конфликта есть, но он может стать конструктивным и привести к нахождению новых решений, если:

• Между людьми или группами людей есть несогласие по какому-то вопросу,
  
  
• Обсуждения имеют эмоциональный характер (а значит, людям не все равно).
  
  

Деструктивный конфликт не за горами, если вы замечаете, что:

• Фокус внимания смещается с изначальной проблемы на личности,
  
  
• Несогласие охватывает все более широкий круг вопросов и людей,
  
  
• Коммуникация становится непрямой,
  
  
• Нарастает негативизм,
  
  
• Люди тратят много времени и энергии на обсуждение других, процветают сплетни и интриги.
  
  

Вы можете с уверенностью сказать, что конфликт уже происходит скрытно, если видите следующие признаки:

• Коллектив поляризован: «мы» против «них»,
  
  
• Преобладает негативизм,
  
  
• Нарастает частота увольнений, больничных, прогулов и эмоциональных срывов,
  
  
• Люди ищут не причины нежелательных событий, а виновных, на которых возлагается вся ответственность.
  
  

Вы сможете заметить, что вначале между людьми в принципе есть какие-то противоречия и обсуждения, они имеют эмоциональный характер, но это еще не конфликт. Люди не согласны друг с другом, и это показывает нам то, что они самостоятельно мыслят, и раз они эмоционально это обсуждают, им не все равно.

И в этот момент важно, что вы будете делать. Если вы не выслушаете их, если не вычлените позитивное зерно, если вы не поможете людям выслушать друг друга и прийти каком-то общему знаменателю, то, возможно, люди сами не справятся. На месте руководителя я бы обращала внимание на такие вещи, возможно, вмешиваясь сразу.

В более серьезной ситуации руководителю определенно надо что-то делать. Когда нарастает негативизм, когда люди очень много обсуждают других, начиная сплетничать, интриговать в курилках — вот здесь надо уже вмешиваться срочно.

Ну и наконец, следующий уровень — это в принципе уже есть конфликт, просто он пока не проявляется ярко. Вот здесь начинается уже такая поляризация коллектива, когда негативизм доминирует, когда начинают нарастают увольнения, больничные, эмоциональные срывы и когда люди начинают искать виноватых. Они перестают искать причины, которые могут быть объективными, или системные причины, они сразу переходят к поиску виноватых.

Если вы чувствуете, что что-то не так в коллективе, что конфликт приближается, то:

• Во-первых, доверяйте своей интуиции, потому что в большинстве случаев мы чувствуем, что что-то идет не так, задолго до проявления проблем,
  
  
• Во-вторых, намного больше времени, чем обычно, уделяйте общению с сотрудниками. Если чувствуете, что не справляетесь сами, запрашивайте помощь специалистов,
  
  
• В третьих, всегда выслушивайте мнение более чем двух сторон (то есть мнение и тех, кто нейтрален),
  
  
• В четвертых, старайтесь прояснять глубинные причины конфликтов, а не только поверхностные суждения (для этого хорошо подходит методика «5 почему»). Всегда ищите, что можно изменить в системе, чтобы предотвратить повторения таких конфликтов в будущем (и здесь ответственность лежит на вас).
  
  

Очень часто источником проблем являются не конкретные люди, а те системные проблемы, которые есть в организации. Одой из очень частых проблем является нечеткое определение обязанностей или распределение зон ответственности. В этой ситуации вашей задачей как руководителя является исправление системы таким образом, чтобы причин для возникновения такого конфликта больше не было. В этой ситуации дело не в людях, а в системе, которые создают условия для возникновения таких конфликтов.

Как говорилось вые, различие целей и приоритетов, недостаток ресурсов, различия в имеющейся информации и различие в понятиях - вот те причины, которые создают условия для возникновения конфликтов, изначально присутствующие в любой группе людей.

Что можно с этим сделать?

Чтобы у людей не было различия в целях и приоритетах, нужно объединять их вокруг общей цели. Это основной прием, который используется при разрешении конфликта и в любой ситуации. Для этого у организации должны быть ясные и известные всем видение, миссия и стратегическая цель. Руководитель клиники может и должен как можно чаще обращать внимание людей на то общее, что их объединяют.

Для преодоления проблемы недостатка ресурсов можно использовать совместное прояснение того, что необходимо для достижения общей цели, и тогда люди, возможно, будут готовы пожертвовать частью своего бюджета для того, чтобы общую цель достигнуть.

Различие в имеющейся информации решается открытостью информации и свободным обменом. Очень часто руководители из лучших побуждений ограничивают объем информации, доступной сотрудникам. А зря, потому что той информации, которая должна быть конфиденциальной и которую действительно стоит скрывать, очень мало. Чтобы сотрудники не питались сплетнями или домыслами, не тратили большую часть рабочего времени на добывание необходимой информации, лучше давайте им четкую, ясную и открытую информацию.

И наконец, различие в понятиях. Это та причина, по которой, когда вы чего-то не поняли, лучше задайте уточняющий вопрос: «Что вы имели в виду, говоря, что это надо срочно?», «А что вы имели ввиду, говоря о том, что это должно быть качественно?», и так далее.

Если вы сможете объединить людей вокруг общей цели, привлекать их к обсуждению сложных вопросов, в том числе, связанных с распределением ресурсов, будете открыто делиться информацией и прояснять все непонятное, вы добьетесь того, что люди, которые двигались каждый по своей траектории, создавая броуновское движение, начнут двигаться в одном направлении.

Ещё хочу обратить внимание на то, чтобы руководители создавали культуру доверия, потому что когда люди чувствуют себя в безопасности, доверяют друг другу и могут спокойно высказывать свое несогласие с другой точкой зрения, это создает условия для конструктивных конфликтов, для передачи обратной связи, чтобы находить наилучшее решение с учетом всех точек зрения. Поэтому самое простое, что может сделать руководитель организации, - это активно запрашивать у всех, включая своих непосредственных подчиненных, обратную связь, о том, как он выполняет роль руководителя, что он мог бы делать лучше и больше.

Если вы хотите подробнее разобраться в теме управления сотрудниками клиники, а также эффективному управлению медицинской организации, приходите на курсы Школы Медицинского Бизнеса, которые проводятся очно в Москве