Как выстраивать внутренние коммуникации с сотрудниками медицинской клиники в турбулентное время. Роль руководителя медицинской клиники в поддержании эффективной корпоративной среды

Самый первый: как спасти бизнес и медицинскую клинику в тех условиях, в которых мы находимся и с экономической точки зрения, и с эмоциональной точки зрения, и с точки зрения даже фактического обеспечения сотрудниками. Как спасти команду сотрудников, чтобы она не просто не рассыпалась, а чтобы она еще была работоспособна; как вернуть самого себя в нормальное состояние, как перестать испытывать постоянную тревогу.

Кто-то из руководителей медицинских клиник, из тех, с кем я работаю как ментор, обращается с запросами на панические атаки, на тревожное состояние, нарушение сна, аппетита, эмоциональные качели и так далее. Как поддержать людей, когда часто, особенно в этом году, люди выпадают из рабочего ритма в силу потрясающих эмоциональных переживаний, особенно если у вас разрозненный коллектив с точки зрения национальных и политических взглядов, с точки зрения регионов и крупных центров. Как работать?

В команде, где есть такой раскол, где снижена мотивация, каждое утро, после очередных новостей, вы видите людей, которые вообще перестали работать и занимаются только обсуждением. Вот об этом мы и поговорим.

И я бы хотела выделить 3 ключевых вопроса для руководителя медицинской клиники, которые мы обсудим.

Первый, конечно же, это поддержание команды сотрудников и сохранение ее продуктивности, потому что мало нам сохранить команду, нам нужно, чтобы бизнес продолжал действовать выполняя те планы показателей, которые намечены для того, чтобы деятельность позволяла медицинской клинике оставаться на плаву.

Второй вопрос — мы поговорим, как коммуницировать с командой: можно ли и нужно ли показывать свое эмоциональное состояние, о чем говорить: только факты без оценки или о том, как компания относится к тем или иным событиям.

И, наконец, я постараюсь дать небольшие советы для вас, как для руководителей медицинских клиник: как работать с собственным выгоранием, что делать с собственным состоянием, как справиться со своим стрессом и быть в ресурсе.

В психологии то состояние, в котором мы находимся уже не первый месяц, называется потерей. Эта потеря — потеря привычного понимания о мире. Это потеря привычных ритуалов, привычных планов, привычного распорядка, привычного порядка вещей. Все встало с ног на голову, и то, что было понятно, вдруг оказалось противоположным по значению. Мы теряем нарушенные устоявшиеся партнерские отношения. И это все запускает механизм, который, собственно, и называется посттравматическим синдромом или «состоянием потери». Что характеризует такое состояние? В первую очередь два четких признака. Первый — это идеализация прошлого, активное агрессивное сопротивление настоящему и будущему, планированию будущего, потому что люди испытывают страх сейчас. Ходит такая популярная шутка: «Горизонт планирования – неделя». Кто-то говорит час, кто-то - месяц. Это как раз та самая характеристика страха перед будущим. Боязнь того, что все, что мы планируем, не сбудется. Страшное ощущение потери контроля над своей собственной жизнью. Хотя, философски посмотрев на эту историю, многие приходят к выводу, что и раньше-то была иллюзия контроля, но эта иллюзия давала ощущение уверенности. Сейчас это иллюзия разбита вдребезги, и каждому из нас предстоит, фактически переживая эту историю, приобрести черты антихрупкости.

Антихрупкие команды — это не те, которые пережили кризис и сохранились в неизменном виде. Это те, кто переродились, максимально приспособились и максимально извлекли выгоду из новых условий в происходящем.

Итак, если в коллективе есть состояние потери, то по отношению к будущему и вы сами, и ваша команда сотрудников можете испытывать страх, который будет выражаться в ступоре: а что планировать, если нечего планировать. А зачем нам какую-то стратегию разрабатывать, если мы даже не знаем, что будет через неделю? Все будет плохо, давайте к этому готовиться и ничего не будем делать: затянем пояса или быстро уволим половину компании, чтобы остальная выжила.

Что нужно делать? Выстройте внутренние коммуникации для своих сотрудников по типу скорой помощи: психологических или коучинговых консультаций.

Или используйте второй тип коммуникации, который позволяет удерживать коллектив в стабильном состоянии. Я бы охарактеризовала его простым выражением: максимально загрузить коллег интеллектуальной умственной работой. Задачами, которые позволят выработать новые нейронные связи. Новые отчеты, проекты - то, чего вы раньше с них не спрашивали. Оценка выполнения тех или иных задач что получилось, что не получилось. Выработка новых нейронных связей снижает стресс.

Четкая формула психологической устойчивости, которую я бы предложила вам использовать для работы со своими сотрудниками, выглядит следующим образом: первое — это социальная позитивность. Возможно, ваши коллеги, сотрудники, не смогут это сделать самостоятельно и основная роль здесь лидера медицинской клиники. Это и какие-то маленькие победы в компании, которые вы празднуете так, чтобы все сотрудники, вся компания в этом участвовала, знала, была информирована. Купили новое оборудование, у кого-то день рождения, свадьба. Все позитивные вещи максимально выносятся на первый план. Запрет на обсуждение и конфликты, как-то связанные с политическими и национальными вопросами, чтобы не превращать атмосферу в токсичную. И это, конечно, история, связанная с участием людей в жизни других. Так устроен наш мозг, что, если мы помогаем другим людям, неважно в чем, мы выходим из своего собственного состояния стресса. И второй компонент этой психологической устойчивости коллектива, как это не парадоксально, это культурно-образовательный багаж: учите своих людей. Кроме обязательного обучения, придумывайте еще внутреннее обучение сотрудников. Если у вас есть бюджет делать внешнее обучение - приглашайте преподавателей к себе. Почему? Потому что есть на что опереться. И то, на что люди будут опираться - несет позитивный аспект.

Итак, еще раз: вы организуете два типа коммуникаций для своих сотрудников: скорая помощь — когда вы видите, что сегодня сотрудник не в ресурсе, сегодня он в негативе или с утра был нормальный, и вдруг эмоционально сник. У вас должен быть ресурс для того, чтобы оказать ему эту скорую помощь. Возможно, вы сами будете являться таким ресурсом для него. И второе — максимальное количество новых нейронных связей, связанных с работой, это мини-рефлексия по любой задаче. Это мини-группы, которые делают систему непрерывных улучшений, обсуждают, что можно улучшить в медицинской клинике, принести какие-но новшества.

Социальная позитивность — это подсветка любых позитивных моментов, происходящих в компании и с сотрудниками. Это празднование маленьких побед и загрузка культурно-образовательным багажом.

1. Проанализируйте ваши целевые аудитории. Если у вас компания имеет и столичные подразделения, и региональные, это будут разные целевые аудитории, разная возрастная аудитория. Посмотрите, какими коммуникационными каналами, в какой форме, какие ключевые сообщения вам нужно доносить.
2. Чем сложнее период, в котором находится ваша медицинская клиника, тем чаще вы коммуницируете с людьми, тем чаще вы даете им информацию. В ситуации очень высокой турбулентности рекомендуется коммуницировать с сотрудниками практически каждый день. Вы спросите меня, где же взять время, если я должен еще в этот момент думать о поставках, о различной логистике, о маркетинге и обо всем остальном. Давайте расставлять приоритеты: нужна ли вам будет логистика и маркетинг, если у вас коллектив неработоспособен. Это не обязательно личные коммуникации, это могут быть коммуникационные письма, утренние планерки, утренние сообщения, еженедельные встречи с сотрудниками медицинской клиники.
3. Выбор подходящих каналов связи. Важно, чтобы вы точно знали, что этот канал связи удобен всем. Приведу в пример кейс. Когда я возглавляла HR департамент одной сети медицинских клиник, мы столкнулись с тем, что врачи на своих рабочих местах не имеют возможности выхода в интернет с компьютера и нет никаких возможностей сделать общий сайт для медицинской клиники, на котором будут размещаться все новости. И бюджета на то, чтобы сделать мобильное приложение, которое сотрудник мог установить на своем телефоне, у нас тоже не было. Мы пошли простым, но очень эффективным путем. В тех местах, где сотрудники обедали и переодевались мы размещали всю информацию в бумажном варианте. Фактически была стенгазета. Сотрудники знали: вот информация из управляющей компании, вот этот раздел - информация для моего филиала клиники. А вот личные объявления, которые сотрудники могли разместить на этой доске. Вы знаете, буквально через месяц все сотрудники уже настолько к этому привыкли, что даже спрашивали: а что это у нас на этой неделе никаких новостей не появилось.
4. В кризисной ситуации вам обязательно нужно выбрать тот канал связи, который подходит для ваших сотрудников, а не тот, который удобен вам, HR, IT-службе. Конечно, для того чтобы антикризисные коммуникации были эффективными, нужно выбирать несколько уровней коммуникации. Это значит, что в информировании сотрудников задействованы не только руководители, но и первые лица, собственники, генеральный директор и так далее.
5. Важно собирать обратную связь и оценку настроений. В период пандемии появились так называемые пульс-опросы, которые позволяют в моменте определить состояние людей, как они себя чувствуют, в каком настроении находятся. Это позволит избежать многих неприятных сюрпризов.

Есть типичные ошибки коммуникации, от которых я хотела бы вас предостеречь: когда вы умалчиваете о каких-то фактах, люди видят, что вы что-то замалчиваете и перестают доверять вашим сообщениям. Двоякие формулировки, когда мы называем сокращение персонала «оптимизацией численности сотрудников». Перестановка акцентов — это тоже манипулятивная вещь, которая вызовет только недоверие, агрессию. Это когда мы говорим, что мы потрясающая компания, мы приняли решение никого не сокращать, мы оставляем всех сотрудников на работе. Правда, мы не говорим о том, что 60% сотрудников отправляем в неоплачиваемый отпуск — это смещение фокуса внимания.

Что должен делать антикризисный лидер? Увеличить частоту коммуникаций с командой сотрудников медицинской клиники, должен быть на виду и всем своим внешним видом демонстрировать спокойствие, уделять внимание сотрудникам и поддерживать позитивное эмоциональное состояние, а не срываться на них. Не надо прятаться за бизнесом. Мы столкнулись с тем, что многие руководители уходят в жесткую фиксацию только на бизнес-задачах, не позволяя ни себе, ни сотрудникам проявлять какие-то человеческие эмоции. Вы олицетворяете для сотрудников человека, на которого можно опереться, который знает, что он делает, спокоен и уверен в себе.