Эффективная регистратура клиники

• Прием пациентов (визиты)
  
  
• Ответ на звонки – запись на прием
  
  
• Работа по возврату пациентов (повторные визиты)
  
  

Администратор – сотрудник, который занимается приемом пациентов. Это ответ на звонки, запись на прием в результате ответа, работа по возврату пациентов. То есть это тот повторный пациентопоток, святая святых производственной деятельности и эффективности работы медицинской клиники.

К примеру, пациенту не понравился администратор, т.е. сервис, и пациент уже готов отказался врача или наоборот.

Прием пациентов - 70% времени, запись на прием и приём звонков - 10%, работа над возвратом пациентов - 20%. Это условное деление, но оно необходимо для отслеживания эффективности работы администратора.

Когда администратор принимает звонки, необходимо поставить процент конверсии. Сколько звонков входящих, целевых звонков и что администратор должен сделать — это должно считаться.

Самый серьезный сегмент влияния на повторный пациентопоток, влияние на возвращаемость пациентов — это работа по возврату. Это алгоритм, где и что должен делать администратор, когда пациент вышел с приема врача.

Это и есть коммуникация с пациентом. К примеру, у вас большая база, 150000 клиентов. Нужно как-то ее активизировать, сделать, повысить активность, главное - нужно этих пациентов привести обратно в медицинскую клинику. Нужен повод для того, чтобы администратор позвонил этому пациенту. И дальше мы обозначаем: если 20% времени объема работы администратора — это работа с возвратом, то из восьми часов рабочего времени полтора часа администратор должен тратить на то, чтобы отрабатывать этот процесс по возврату пациентов.

Таким образом, вы можете построить функционал по своим администраторам, чтобы у них была четкость и понимание, чего вы от них хотите. Нам самим, как управляющим, нужно тоже понимать, что если мы ставим задачу, и мы понимаем, каким должен быть результат этой задачи, то мы можем спокойно её делегировать своему сотруднику.

На сегодняшнем этапе уже необходимо применять цифровые показатели, критерии, параметры работы и её оценки, и доносить их до наших сотрудников.

Следующий момент, который мы всегда должны оценивать, отслеживать, контролировать — это работа на стыках. Потеря большей части эффективности, до 80%, происходит тогда, когда в медицинской клинике не отработаны взаимодействия на стыках.

К примеру, приём пациента. Пациент прошел через регистратуру, администратор оформил документы. Дальше пациент пошел к врачу, он вышел от врача. Вопрос - куда он дальше должен пойти?

Есть работа колл-центра, который записал пациента на прием. Дальше мы должны позвонить этому пациенту и сообщить, что у него прием, напомнить, чтобы он не забыл. Дальше мы приняли пациента, и пациент после приема ушел. Как вернуть?

Ответ на вопрос «как вернуть» состоит из отработки определенных процессов, взаимодействия разных служб.

Это технология сегментация клиентской базы. Всех пациентов в базе необходимо сегментировать, по определенным правилам. Далее выгружается список пациентов под определённую задачу. И этим пациентам мы должны позвонить. Это работа с рекомендациями врача, которые должны четко рекомендовать пациентам либо вернуться, либо прийти через 4 месяца, потому что и администраторы, операторы должны иметь очень четкое задание, что с этим делать.

А теперь вопрос: как часто вы в своих клиниках используете работу с клиентской базой? Насколько эффективна эта работа в вашей клинике?

Как все службы клиники влияют на повторные визиты.

Возврат пациентов:

• Рекомендации врачей
  
  

Первое, что мы должны обязательно смотреть и поставить на должный уровень — это рекомендации врачей. Здесь необходима работа с врачами. Объяснение, что они должны делать, как должна быть оформлена рекомендация, как эта информация будет выгружаться из программы, как эта информация в каком виде придет в колл-центр. Администратор должен получать только информацию: позвонить пациенту через месяц и напомнить ему, что терапевт рекомендовала обязательно сделать электрокардиограмму повторно, «как вас записать». То есть должен быть очень конкретный повод для последующей работы операторов и администраторов.

• Лист ожидания
  
  

Это автоматизация работы с рекомендациями врачей. Это инструмент, когда любая рекомендация в повторном визите загружается в лист ожидания. Автоматически формируется список для обзвона.

То есть, администратор или оператор пришел на работу 27 июля. Утром он должен выгрузить список для обзвона с поводами: кому звонить, зачем звонить. Этих звонков должно быть, например, 500. Вот эти 500 звонков должны быть, распределены между 10 операторами, и каждый должен получить свою часть заданий.

Точно так же, кроме списка, должны быть скрипты для обзвона. То есть вы должны обучить своих администраторов правильно разговаривать. Звонить пациентам — это нарываться на на какие-то возражения, на недовольство и в результате на снижение лояльности.

Кто отвечает за это за все. Конечно, эту систему должен построить главный врач, а не колл-центр. Дальше IT-специалист должен обеспечить, а старший администратор или руководитель контакт-службы принять в этом участие, чтобы взять эту информацию и правильно поставить задачи своим сотрудникам.

Возврат пациентов в медицине — это основа основ.

• Все работаем на результат
  
  
• Результат – ключевой показатель
  
  
• Каждый сотрудник 1 раз в неделю получает оценку
  
  
• У каждого сотрудника – свой путь развития
  
  

Цели:

• Увеличение пациентопотока
  
  
• Возврат пациентов в клинику
  
  

Когда руководитель хочет, чтобы регистратура или контакт-центр работали с результатом, то надо понимать, какие результаты ожидаются и какие итоги нужны. И вот для того, чтобы это понять, нужно очень точно сказать результат функционала по каждому сотруднику. И для того, чтобы вот эту работу запустить, чтобы она имела результатом рост компетенции сотрудника, мы должны не просто дать в руки информацию, а провести обучение этому сотруднику. А уже потом сказать, как мы будем его оценивать - по какому чек-листу или прослушивая разговоры.

И есть еще такая техника - когда прослушиваются разговоры и каждому сотруднику за неделю даётся список ошибок. То есть каждый сотрудник раз в неделю должен получать от руководителя этот комплект. Он должен понимать, что его контролируют, его слушают, ему говорят, что правильно, что нет. В конце месяца необходимо проводить тестирование, работу с сотрудниками, т.е. не только дав ему определенный материал, а потом проконтролировав, но и построив систему экзаменации, тестирований. Все сотрудники разные, у каждого исходная ситуация. Но всегда, когда мы говорим об этой службе, есть только две глобальные цели. Первая цель — нужно увеличить пациентопоток и конверсию. Здесь глобальная задача — это увеличить количество пациентов.

Втора цель — это возврат пациентов в клинику. И все инструменты должно направлять именно на это.

• Сколько пациентов не дозвонились в клинику
  
  
• Сколько времени в среднем ждал пациент ответа оператора
  
  
• Сколько времени оператор вел разговор
  
  
• Сколько звонков в смену принимает оператор
  
  
• Сколько исходящих звонков делает оператор в смену
  
  
• Оценка качества разговора в баллах
  
  

Для построения системы одной конверсии мало. Необходимы показатели, которые необходимо знать, чтобы наращивать эффективность работы всей контакт службы. По каждому показателю у медицинской клиники должен быть свой норматив. Руководитель может его установить, исходя из расчётов по звонкам, в дальнейшем проверять и ставить последующий план.

Техники роста профессиональных компетенций.

Когда мы говорим о том, что нам нужно, чтобы наши операторы или администраторы давали определенный результат, то мы должны стремиться к некому идеалу. Руководитель должен для себя составить идеальный портрет этого сотрудника и понять, что у него сотрудники другие. И тут необходимо, чтобы их профессиональные компетенции были выше, чем они сегодня.

Как это определить? По конверсии или по качеству разговоров. Руководителю должно нравится, как разговаривает администратор, даже если при этом низкая конверсия, но его устраивает – это выбор руководителя. Но, когда мы говорим о том, что нужна эффективность, необходимо учитывать все параметры. Нужно понять, оцифровать, измерить. Для повышения показателей необходимы определенные техники роста профессиональных компетенций.

Идеальный администратор:

• Свободное и уверенное общение
  
  
• Знает много алгоритмов
  
  
• Владеет техниками сложного общения
  
  
• Имеет высокую конверсию звонка в запись – до 90%
  
  

Это профессиональные требования именно для человека, который работает на телефоне.

Он должен свободно и уверенно общаться. Я всем и говорю: доктор — это самый лучший оператор, до 90% случаев он всегда решает проблему пациента по телефону. Но у нас администратор, не доктор, и мы должны научить администраторов свободному и уверенному общению. Вот для того, чтобы они так общались, необходимо большое количество алгоритмов. Это нечто готовое, что вы можете применить, что можно дать сотруднику для обучения и натренировать навык применения этого готового решения. Алгоритмы формируются исходя из того, как много сложных вопросов у вас возникает в работе у администратора. Это должно быть четкое понимание, на какой сложный вопрос как нужно ответить. Знание большого количества алгоритмов — это серьезный объем компетенций, которые вы разрабатываете вместе. И в дальнейшем - любой новый администратор приходит уже на готовые инструменты.

Очень важное требование к идеальному администратору — он умеет общаться при сложных ситуациях. То есть вы должны его научить, рассказать, что он должен делать, если ситуации из ряда вон.

Ну, и конечно, основной цифровой показатель — это измерение конверсии звонка в запись, до 90%.

Вот параметры идеального администратора, который вам нужен, а не то, где он учился и как он себя ведет.

Если мы говорим о чисто человеческих качествах, то идеальный администратор делается из того человека, который эмпатичен и стрессоустойчив. Это два критерия, которые важны для того, чтобы ваши администраторы могли этому всему научиться.

Помимо администратора и оператора, есть еще и руководитель медицинской клиники.

Идеальный руководитель

• Он может и должен влиять на рост пациентопотока в клинику
  
  
• Для этого ему необходимо развивать каждого и всю службу в целом
  
  
• Превратить регистратуру в первую линию продаж
  
  
• Нужна правильная система мотивации
  
  

У руководителя есть свой ключевой результат, и свое понятие эффективности.

Именно руководитель влияет на пациентопоток в медицинскую клинику, потому что он контролирует и как работают с первичными звонками, с первичными пациентами, и как влияет его служба на возврат пациентов.

Поэтому именно этот человек может отвечать за качество созданной системы, за всю службу в целом, и его основная задача — чтобы регистратура и контакт-служба были превращены в первую линию продаж. Что вы продаете — это второй вопрос, тут важна «эргономичная продажа», то есть вы продаете, не продавая. Вот это искусство, которому стоит научить своих администраторов. Тогда у вас все нравственно-этические вопросы для работы медицинской клиники не будут нарушены.

Ну и, конечно, в конце и идеального администратора, и идеального руководителя стоит правильная мотивация. Если вы берете руководителя этой службы, который должен выстроить регламент, инструкции и так далее, это одна история, вы его мотивируете за это. Если вы ставите перед ним задачу увеличения пациентопотока — это совсем другая мотивация.