ТИПИЧНЫЕ ФАЛЬСТАРТЫ ПРИ ОТКРЫТИИ КЛИНИКИ
Ситуация №1. Клинику открывают предприниматели с целью диверсификации бизнеса. Должность управляющего предлагается знакомому врачу, у которого когда-то проходили лечение и к которому возникло доверительное отношение. К сожалению, это частая практика и она порочна. В редких случаях профессиональный врач может стать профессиональным организатором здравоохранения. Как правило, неподготовленный врач даже на должности управленца будет продолжать вести приём пациентов и получать от этого более высокую мотивацию, чем от управления бизнес-процессами. И здесь нет его вины. Врач просто не знает, как выстраивать систему, как управлять, планировать и контролировать результаты деятельности. Он уверен, что большую долю выручки (не прибыли!) приносит именно он и его приёмы, а значит, он выполняет поставленную перед ним задачу. Выходов из такой ситуации два. Либо искать на место управляющего другого кандидата, либо обучать имеющегося врача и максимально сокращать ему часы приёма в качестве врача.
Ситуация №2. Клинику открывает профессиональный врач, который уже имеет свой гарантированный поток клиентов. Он совмещает обязанности управленца с ролью врача (а иногда и по несколько специальностей), но по факту не успевает полноценно управлять клиникой, выстраивать систему и решать управленческие задачи. Врач концентрирует пациентов на себе и попадает в собственную ловушку: всё держится только на его плечах, прибыль не растёт, а объём работы при этом увеличивается и т.д. Решение здесь аналогично ситуации №1 - необходимо разделить роли врача и руководителя клиники. Либо искать нового управляющего клиникой, а самому продолжать вести приём пациентов, либо становиться на 100% управляющим, обучиться менеджменту и максимально сократить часы врачебного приёма.
Ситуация №3. Наиболее распространена, когда клинику открывает управленец, имеющий опыт, навыки и желание развивать медицинский бизнес. Но, выстраивая процессы, начинает сталкиваться с ситуацией, что прибыль не растет, объем работы при этом значительно увеличивается, сотрудники не берут на себя ответственность, а часть распоряжений просто не выполняют или делают это «для галочки», постоянно проходится объяснять, что и кому следует делать, все время уходит на текучку и не получается достигнуть запланированных результатов, начинает страдать качество, растет недовольство пациентов и это переходит в бег по замкнутому кругу. Почему это происходит? Что делать в такой ситуации? Надо остановиться, дистанцироваться, посмотреть на происходящее со стороны. Провести анализ всех бизнес процессов, отметить более уязвимые и влекущие максимальные риски для деятельности клиники.
Какой из нижеперечисленных шагов, стал узким местом для эффективного бизнеса:
Шаг №1 Бизнес-стратегия, миссия и цели клиники
Шаг №2 Организационная структура
Шаг №3 Обязанности руководителя
Шаг №4 Тайм-менеджмент
Шаг №5 Цели операционной деятельности
Шаг №6 Измерение и оценка деятельности
Шаг №7 Управление расписанием
Шаг №8 Качество
Шаг №9 Планирование
Шаг №10 Контроль
Бизнес-консультант по открытию
и управлению клиниками, к.м.н., МВА
Анна Соломахина
Ситуация №2. Клинику открывает профессиональный врач, который уже имеет свой гарантированный поток клиентов. Он совмещает обязанности управленца с ролью врача (а иногда и по несколько специальностей), но по факту не успевает полноценно управлять клиникой, выстраивать систему и решать управленческие задачи. Врач концентрирует пациентов на себе и попадает в собственную ловушку: всё держится только на его плечах, прибыль не растёт, а объём работы при этом увеличивается и т.д. Решение здесь аналогично ситуации №1 - необходимо разделить роли врача и руководителя клиники. Либо искать нового управляющего клиникой, а самому продолжать вести приём пациентов, либо становиться на 100% управляющим, обучиться менеджменту и максимально сократить часы врачебного приёма.
Ситуация №3. Наиболее распространена, когда клинику открывает управленец, имеющий опыт, навыки и желание развивать медицинский бизнес. Но, выстраивая процессы, начинает сталкиваться с ситуацией, что прибыль не растет, объем работы при этом значительно увеличивается, сотрудники не берут на себя ответственность, а часть распоряжений просто не выполняют или делают это «для галочки», постоянно проходится объяснять, что и кому следует делать, все время уходит на текучку и не получается достигнуть запланированных результатов, начинает страдать качество, растет недовольство пациентов и это переходит в бег по замкнутому кругу. Почему это происходит? Что делать в такой ситуации? Надо остановиться, дистанцироваться, посмотреть на происходящее со стороны. Провести анализ всех бизнес процессов, отметить более уязвимые и влекущие максимальные риски для деятельности клиники.
Какой из нижеперечисленных шагов, стал узким местом для эффективного бизнеса:
Шаг №1 Бизнес-стратегия, миссия и цели клиники
Шаг №2 Организационная структура
Шаг №3 Обязанности руководителя
Шаг №4 Тайм-менеджмент
Шаг №5 Цели операционной деятельности
Шаг №6 Измерение и оценка деятельности
Шаг №7 Управление расписанием
Шаг №8 Качество
Шаг №9 Планирование
Шаг №10 Контроль
Бизнес-консультант по открытию
и управлению клиниками, к.м.н., МВА
Анна Соломахина